有一次我和一位創業多年的老闆聊天，他忽然語重心長的說：「唉，現在的年輕人怎麼都不吃苦了呢？」他的語氣有點無奈，也有點責怪。
他接著抱怨說，公司裡好幾位年輕員工薪水不低，卻總是推事情、不肯多做，讓他覺得現代人都不想扛責任。
我聽了笑笑說，其實不是這樣。這一代年輕人不是不願意負責，而是更清楚責任該有合理的交換條件。「你看，現在網路上什麼都查得到。別人做同樣的職位、負相同的責任，他們不是不願意扛，而是希望多扛一點的同時，也有相符的授權或薪酬。」我這樣解釋給他聽。他有點愣住，好像第一次有人和他這樣說。
後來，我和另一位同事聊天時，他不滿自己常常做超出職責範圍的事，但老闆卻完全沒加薪也沒稱讚。我問他：「怎麼不讓該負責的人去處理就好？」他愣了一下說：「那是要交給老闆處理嗎？」
這句話讓我開始思考：為什麼在不同位階的人，對「負責」的認知會差這麼多？也許，問題的根源不在於願不願意，而在於我們沒有一套共識來定義誰該對什麼負責。
責任界線模糊的背後原因
當我們說「你要負責」這句話時，很多人其實並不知道「責任」具體來說是什麼，也不清楚「該由誰負」才合理。
現在，職場資訊越來越透明，員工透過網路、社群，很容易比較出相同職級的人該負哪些責任，於是對「合理的責任界線」也有了更強的意識。
然而，組織內部卻常常沒有同步更新這些責任劃分，主管常希望員工多扛一點，員工也會疑惑這真的該由他負責嗎？這樣的認知落差源自於兩個盲點：
- 員工不知道怎麼卸責：不是推卸責任，而是缺乏把「不屬於自己」的事、交還給正確對象的溝通方式，只好默默撐著。
- 主管不懂怎麼分責：主管習慣用情緒或經驗分配工作，卻沒有建立可預測的責任制度。長久下來，大家都越來越忙、越來越累，但沒人知道該怎麼協作得更好。
市面上流傳的「當責階梯」看似提供了一套心態成長模型，實際上卻很容易淪為道德綁架。
「你應該自己想辦法解決」、「別再抱怨，先問你能做什麼」，這些話也許有用，但忽略兩個重要變數：
- 不同職級，本就該負不同層次的責任。
- 事情有時間軸，在不同階段可能需要不同的人接手。
這些現實若不處理清楚，再調整心態也是白搭。
善用工具找回清晰責任分工
要解決責任混亂的問題，靠熱情與自我意識是不夠的。我們需要更清楚的分工工具，其中一個實用又簡單的框架就是RACI：
- 執行者（Responsible）。
- 最終負責人（Accountable）。
- 諮詢對象（Consulted）。
- 知情者（Informed）。
這個方法的核心精神是：每一項任務只能有一個最終負責人，也就是要對結果負責的人，而其他人各自扮演不同支援角色，這樣責任才不會散掉或重疊。
實際操作時，你可以這樣做：
- 將所有待辦事項列成表格，按照專案的時間軸排列。
- 橫向列出所有利害關係人，從最直接的專案成員排到較遠的間接影響者。
- 針對每一項任務，明確標記每人該負的責任。
一眼望去，責任與資訊流通就能一目瞭然，大家自然知道出問題時該找誰，也較不會出現「我以為你會處理」的狀況。
當責的關鍵不是多做，是做到剛剛好
很多人以為當責就是「把所有事都扛起來」，但真正成熟的當責，是「知道哪些該扛、哪些該放」。
在資訊透明、角色多元的職場中，不該再用「忠誠」期待員工默默承擔一切，而應該建立一套公平、清晰的責任劃分制度。
主管不只是給任務的人，更是劃出邊界、協調角色的人。員工也不是被動等待的人，而是該積極、勇敢的說：「這不是我該處理的，應該找對的人處理。」
RACI表裡只會有一個最終負責人正是在提醒我們：若每件事都有許多人負責，最後其實沒有人會真正負責。
我們該學會的，不是多做，而是把事情做到剛剛好：不過度涉入，也不過度抽離；不代人扛責，也不卸責於人。唯有這樣，責任才不再是一種負擔，而是一種健康而有效的合作模式。
責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻
