在多數企業裡，「當責」幾乎成了管理顯學。從高層到基層，人人都在談責任、強調承擔。然而現實卻是：口號喊得震天響，組織問題依舊反覆出現，效率不增反減。

根本原因在於，許多公司推動「當責」時，只強調心態（mindset），卻忽略了員工最核心的缺陷——系統化的解題能力。當員工被要求「要負責」，卻無力真正解決問題時，最後只好選擇「攤手不當責」。

近年在企業轉型的浪潮下，許多公司高層都面臨同一個核心痛點：問題不斷重複，解法卻流於表面，組織效能遲遲無法突破。

為什麼企業需要「當責文化」？

在不少組織裡，員工習慣等待指令，被動處理問題，甚至遇到挫折時推諉責任。這些行為表面上不會立即癱瘓公司，但長期累積下來，會讓組織陷入「低效循環」：

  • 問題反覆發生、難以累積經驗。
  • 員工對決策缺乏參與感，士氣下滑。
  • 主管疲於救火，卻始終無法找到核心原因。

當責文化則強調「每個人都是問題解決者，也是成果承擔者」，具體表現在4個面向：

1.協作分享，主動解題

員工不藏私、不等指令，樂於分享知識與資源，視團隊成功為共同榮耀。遇到困難時，大家會主動協助，形成互助互信的氛圍。

2.暢通溝通，彼此尊重

雙向對話取代單向命令，員工參與決策並理解公司的方向，意見被尊重時，投入度與參與感自然提升。

3.賦權信任，承擔後果

企業給予自主權並信任員工完成工作，員工因而主動承擔責任，對結果負責，從錯誤中學習並持續改進。

4.目標一致，自我驅動

公司、團隊與個人目標緊密連結，員工清楚願景與價值觀，將工作成果視為個人成就，凝聚力與敬業度提升，也帶動組織整體績效。

這樣的文化，正是企業能否進入「高效、敬業、持續成長」狀態的分水嶺。

為什麼「當責口號」喊不動？

許多企業推動「當責文化」時，往往只停留在心態倡議（mindset），卻忽略了更根本的問題：員工若缺乏系統性的解題能力，光是再三強調「要當責」，也只會流於形式。當員工面對棘手挑戰卻無從下手時，「攤手不當責」反而成了唯一選項。

因此，真正能落地的當責文化，必須同時搭配一套可操作的解題方法，讓員工不只是被要求「負責」，而是有能力「把問題解決」。這正是企業導入PRA模型的關鍵原因：讓每一位同仁都能以一種簡單、有效、可複製的方式處理問題，並逐漸形成組織的共同語言。

為什麼問題總是重複？

多數人解題的慣性是：「看到問題 （P）→立刻採取行動（A）」。這種方式雖快，但往往忽略了背後的根本原因（R）。結果就是：問題暫時被壓下，但過一段時間又捲土重來，組織陷入「救火循環」。

這種思維下，問題處理變成最遠的路徑——效率低落、經驗無法沉澱，每次都像在從零開始。這種「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的線性思維，不僅浪費資源，更讓團隊陷入挫折感，只能放任問題留在原地，迫於無奈敷衍客戶或老闆。 

表面上看似問題已被處理（但不一定真正解決），實際上往往需要來回多次，或反覆發生，形成「問題→行動」的長路徑。同時，難以累積經驗，每次出現問題（可能還是同一個）都得從頭再來。 

PRA模型：讓組織有共同的解題語言

PRA Model正是針對這個痛點提出的框架。它看似簡單，卻能顛覆組織解題效率：

Problem（P）：釐清問題

遇到問題時，先區分議題與問題，以問題為核心聚焦工作重點，例如：問題重要性、需找哪些同仁協助、如何清楚描述問題。

Root Cause（R）：找出真因

深入分析因果鏈，透過數據與證據確認核心成因，避免經驗主義偏差。以真因為核心，思考如何收集佐證、如何擴大影響力，避免頭痛醫頭的線性思維，並累積經驗。

Action（A）：落實行動

以行動為核心，落實對策，思考永久性方案、驗證效果與設計預防再發生的機制，使解決方案可複製、可沉澱。

PRA教你不要只處理眼前問題（P），而是找出背後根本原因（R），並執行有效行動（A），讓每次努力更有價值，經驗能累積。

這種循環思考模式能幫助主管與員工建立全面的問題解決能力，避免「見樹不見林」。搭配對話式與圖像化工具，不只是學流程，更能用共同語言討論問題。對跨部門協作尤其關鍵，大幅減少各說各話的盲點。

有主管回饋：「過去我們只想單一解法，現在學會先問『真正的問題在哪裡？』再設計對策，思維完全不同。」 唯有文化與方法並行，企業才能擺脫「問題重複發生、效率流失」的惡性循環。

責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤