當企業導入OGSM工具*時，最常被討論、也最關鍵的問題是：關於策略的具體「行動方案」，到底該放在哪個位置，才能發揮最大的價值？

*編按：OGSM分別為最終目的（Objective）、具體目標（Goal）、策略（Strategy）和檢核（Measure）。

「彭老師，我們是把行動計畫放在M（檢核）裡面，這有什麼問題嗎？」一位研發主管提出了許多企業共同的疑問。

這就像一支球隊的目標是「贏得年度總冠軍」，但若是教練設定球員的M（檢核），同時包含「個人數據」和「贏球戰術」，球員們的注意力，會不會更容易被那些看得見、能快速達成的個人數據所吸引，而忽略了更複雜、更需要團隊合作的贏球戰術呢？

為了解決這個問題，我在OGSM工具上增加T（Tactic，戰術），便能做出極其關鍵的調整。T在這裡，扮演了一個承上啟下的「橋樑」角色。

這個小的改變，能幫助企業上下清楚的看到，我們的策略（S）是什麼，為了策略要執行哪些戰術（T），然後才用檢核（M）來追蹤進展與目標（G）的達成情況。

這時，一位資深的研發主管，卻提出了一個更大的問題：「彭老師，就算我們現在有了具體的行動，但如果高層的策略，在傳達到我們部門時就已經走樣了，那做的再多也沒用啊！」他說的完全沒錯。如果策略在傳遞的過程中就「失真」了，那再完美的行動計畫也是枉然。

這就帶出第二帖藥方，「層級傳遞」是將公司最高層的策略計畫，逐級分解並傳達至各個業務單元、職能部門的過程。這是實現組織上下對齊的關鍵機制，但同時，也是策略意圖最容易被扭曲和稀釋的環節。 

傳統的「目標傳遞」：為何只給數字，不給地圖？

我提出一個例子，假設總公司的目標（G）是「年度營收增長20%」。這個數字往下傳，就變成了銷售部門的目的（O）。

「這會發生什麼事？」我問台下的主管們。

一位銷售主管苦笑著說：「這會讓我們壓力很大，而且很茫然。我們會開始猜：『老闆到底是要我們降價促銷？還是去開發新客戶？或是改推銷高毛利的產品？』」

這就是問題所在。這只會給團隊一個冰冷的「數字目標」，卻沒有給他們達成目標所需要的「策略地圖」。團隊只知道要做什麼，卻不清楚為何如此做，以及高層選擇的策略是什麼。

因為缺乏總部的策略指引，每個部門只好自己創造策略，結果就是各吹各的調，跟公司的大方向越差越遠。

OGSTM傳遞「策略選擇」，而非「數字目標」

接著，我向那家科技公司的團隊介紹OGSTM的傳遞邏輯：把上一層級的策略（S），變成下一層級的目的（O）。

我再次引導他們思考另一個情境：假設總公司的策略（S）是「透過推出新產品來搶佔市場」。這個完整的「策略選擇」往下傳，就變成研發部門和市場部門共同的使命，也就是他們的目的（O）。

研發團隊的目的不再是盲目的追逐一個與他們看似無關的市佔率，而是非常清晰的聚焦於「成功開發並推出產品」。同樣的，市場團隊也知道，他們所有的行銷活動，都必須圍繞著「讓產品成功打入市場」這個核心來展開。

有了這個明確的策略指引，團隊就有了清晰的方向感。他們能在這個基礎上，充滿主動性的去定義達成該目的所需要的目標（G）、戰術（T）和檢核（M），確保所有人同心協力，朝著同一個方向前進。

從下命力到授權，看懂管理思維的轉變

為了讓研發團隊更深刻體會這2種邏輯的差異，我在白板上畫出這張比較圖，團隊成員看了都恍然大悟：

組織層級 傳統OGSM傳遞（接收到的資訊） 團隊面臨的模糊性 OGSTM的策略傳遞（接收到的資訊） 團隊獲得的清晰度
L1：公司總部 目標（G）：全球市佔率提升5%。 總部制定了策略，但未向下傳遞。 策略（S）：透過推出創新產品X來搶佔市場。 總部制定清晰的策略方向。
L2：研發部門 目的（O）：市佔率提升5%。 方向不明確，如何幫助提升市佔率？ 目的（O）：成功開發並推出創新產品X。 投入所有資源和決策，把產品X做出來。
L3：產品X開發團隊 目的（O）：市佔率提升5%。 到底該優先開發哪個功能？ 目的（O）：確保產品X的核心功能A在第一季完成。 第一季完成功能A。可以此制定詳細的目標（G）、戰術（T）和檢核指標（M）。
圖表製作者：彭建文

我向他們總結，這2種工具背後反映了截然不同的管理哲學。

傳統的「目標傳遞」，本質上是一種「命令與控制」；而OGSTM的「策略傳遞」，則是一種「策略責任的授權與委派」。

它將下級單位視為實現總體策略的合作夥伴，而不是執行數字指標的工具。一個深刻理解其工作背後「策略意圖」的團隊，遠比一個只盯著單一指標的團隊，更有可能做出明智的決策、提出創新的解決方案。

在幫那家科技公司修正框架和流程後，我們已經打通了策略從上到下的任督二脈。這時，還剩下最後、也最關鍵的一哩路：「如何讓所有部門的人，真正齊心協力的動起來？」

光有好的框架和流程還不夠，還需要一套能凝聚共識、激發對話的導入模式。

責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤