「彭老師，我們每年花那麼多時間訂策略，為什麼總是不如預期？」這是我近年最常被企業高階主管問到的問題之一。
前陣子，我受邀至一家科技公司進行培訓。總經理拿著一份看起來很完整的「OGSM一頁式計畫表」對我說：「我們的OGSM*寫得很清楚，目標、策略都有了，但實際執行時，部門之間很難對齊，該動起來的地方動不起來，最後成效總是不理想。」
*編按：OGSM為企業管理工具，分別是Objective（最終目的）、Goal（具體目標）、Strategy（策略）和Measure（檢核）。
我看著這份計畫，心裡很清楚，這正是許多導入OGSM的企業常見的縮影。OGSM是個很好的策略聚焦工具，但若各部門只當作填空表格使用，策略無法真正發揮效用。
這篇文章想透過這個案例，分享我們如何協助這家公司透過方法升級，讓策略不再只存在會議室，而能走入各部門，真正落實在第一線員工的日常工作。
策略訂得很好，為何執行總是卡關？
深入訪談後，我發現這份OGSM雖然結構完整，但實際執行上暴露出3個斷點：
第一個斷點：行動方案的缺位
我問行銷主管：「為了實現『提升品牌知名度』這個策略，今年你們規劃了哪些具體專案？」他愣了一下，指著Measure欄位的KPI說：「我們的行動就是要確保這些KPI能達標。」
問題就在這裡。在OGSM框架中，並沒有專門放「具體行動計畫」的位置，導致許多團隊把行動簡化為達標KPI的手段，而非支撐策略的核心內容。當行動與策略缺乏連結，團隊自然不知道該如何出力。
第二個斷點：目標傳遞斷層
我與業務部主管對話時發現，總公司的Goal是「年度營收增加20%」，而這個數字被直接當作業務部的Objective。
我問他：「總部希望你們如何達成這個成長？是開發新客戶，還是提升舊客戶客單價？」他回答：「報告沒寫，我們只知道要努力衝這個數字。」
這就是另一個問題。只下達數字，卻沒說明策略方向，讓第一線團隊在沒有地圖的情況下摸索，很容易走偏。
第三個斷點：形式上的共識文件
這份OGSM是由幾位高層經過幾次會議後擬定，再透過Email發送給全公司。看似是共識文件，但我詢問研發主管是否清楚行銷部需要什麼技術支援時，他其實並不明白。
整份策略缺乏跨部門對話與協調，這不是大家討論出來的承諾，而是一份自上而下的命令。你們公司是否也是如此？
從OGSM到OGSTM，再用DialogMat啟動真實對話
針對這3個斷點，我建議團隊導入「OGSTM」工具，以下是它如何解決上述問題：
1.補上行動方案的位置
OGSTM中的T（Tactic）正是行動方案的落腳點。所有專案、負責人、時程與資源都清楚列在T中，讓大家一眼就能看懂要做什麼、誰來做、何時完成，並能與策略保持一致。
2.傳遞策略，而不只是目標數字
我們將原本從「上層訂定目標」往下推的做法，改為「上層訂定策略」往下延伸。總公司的Strategy若是「透過創新產品打入中端市場」，研發部的Objective就會變成「成功開發並推出該產品」，進而引導整個部門去思考該設什麼Goal、做哪些Tactic，再怎麼檢核。
3.用共創取代宣告，讓策略變成對話
我請各部門主管參與會議，不是聽簡報，而是圍著一張思考圖，親手共創自己的OGSTM。
銷售、市場、研發主管能在圖上立即看到彼此的需求與衝突，並現場討論、協調資源與角色分工，讓策略從一開始就成為大家共同承諾的行動藍圖。
OGSTM讓策略變成組織的共同語言
幾個月後，總經理說公司最大的轉變，不是業績數字，而是開會的品質。主管們開始聚焦討論如何協作、解決問題。策略也不再因部門間的斷層而失焦。
這次經驗再次提醒我：OGSM本身是好工具，但要真正讓策略落地，往往需要更多實務調整。當OGSTM結合思考圖時，策略不只是寫得更細，而是讓經營團隊一開始就站在同一陣線，知道目的、方向與分工。
回頭看看，你們的策略，是一份貼在牆上的報告，還是能讓每個人動起來的共同行動工具？
責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：林易萱
