有一次有位學生跟我炫耀他身上的韓國進口T-shirt，要我猜他身上的T-shirt多少錢？我心想同學平常開名車，就隨口猜「兩千」，結果學生得意地說，「一百多塊，比你手上的星巴克還便宜，而且下午買，隔天就到」。我問他從哪裡買到這麼便宜的東西？答案是：「酷澎」。
這個例子讓我想到，企業要在激烈的市場競爭中突圍，核心在於如何創造差異化，號稱亞洲亞馬遜的酷澎就是最具代表性的案例。
酷澎成立於2010年、於2022年十月進入台灣電商市場，正逢疫情後、消費力道轉回實體零售，電商滲透率維持在整體零售業14%；這個14%的市場，從2015年蝦皮進入市場後，已與Momo、網家形成三強鼎立，在這麼競爭的市場中，能夠有這樣的成績，算是相當不容易。
在Momo擁抱品牌、網家主打三C，蝦皮主攻年輕人，酷澎用兩支箭射向網商忽略的婆婆媽媽：一是柴米油鹽醬醋茶這些台灣電商眼裡的蠅頭小利，兩條黑人牙膏在Momo賣175元，酷澎賣90元；二是在台灣自建倉儲，跨境韓貨五天直送，比許多國內電商都快。它用大量補貼壓低價格，將品牌商品和進口商品送進傳統實體通路的消費者，進台灣一年營業額破52億元，逼近博客來。今年農曆年前後，它引進類似亞馬遜Prime的訂閱會員制，每月會員費59元，不限次數免運費。今年八月，酷澎公布第二季台灣市場營收季增54%，年增幅度則是超過三位數，翻倍增長，默默成為台灣第二大電商。背後的原因，就是它找到了差異化。
全球第二大電商拼多多也是同樣案例。拼多多創立時，淘寶與京東早已瓜分一二線城市的主要市場，競爭白熱化，幾乎沒有新空間，拼多多把目光投向三到六線城市，也就是所謂的下沉市場。這些地方缺少大型購物中心，居民收入有限，但使用手機的時間長，對價格又特別敏感。拼多多就把工廠直營、沒有品牌、價格極低的商品，利用社群團購直接送進這個市場，三年內用戶突破兩億。阿里巴巴花了二十多年才達到的市值規模，拼多多不到十年就迎頭趕上，同樣因為找到差異化。
差異化的關鍵其實有兩個要素。
第一，要有眼光挑選正確的賽道。當主流市場早已擁擠，就必須尋找新的場域，或者要能在既有紅海中，切出更精準的細分市場。酷澎看到的，就是龐大卻長期被定義成實體消費者的家庭主婦，而拼多多看到的則是長期被認定缺乏消費力的非都會區用戶。
第二，要能設計出與眾不同的戰法。單靠進入新市場還不夠，沒有新的打法，很快就會被模仿。酷澎的獨到之處在於，看準家庭主婦對價格敏感且熱愛韓流，從單價低的家用品簡單粗暴直接殺價，搭配零距離韓貨直送，不用出門就到東大門，不惜血本採用負毛利策略，補貼補到刀口上，形成正向循環。而拼多多則撬動了貪小便宜、口耳相傳的人性底層邏輯，將「社群電商+工廠直達」搭配百億補貼平台店家，創造高速飛輪效應。
這個案例提醒我們，策略不是空洞的口號，而是落在具體選擇上。企業必須先判斷些入哪個市場競爭，這是賽道的問題。確定之後，還要想清楚如何競爭，那就是戰法的問題。選錯賽道，努力也很難見效；選對了賽道，如果打法與別人毫無差別，也撐不久。酷澎能後來居上，就是因為它既換了跑道，又找到新打法，讓自己在紅海裡游出一條新的水道，拼多多可以倍速增長，便是它選擇切入被忽略的市場，結合多種打法，在紅海以外另外開出新局。
對台灣企業而言，這是一個重要的提醒。很多中小企業習慣在紅海市場裡拼價格，結果整個產業被拉進低利潤的漩渦中。其實企業主可以換個視角，主動去發掘新的需求，或在既有市場中找到還沒被照顧好的細分客群，建立利基。進入新的賽道之後，更需要設計屬於自己的打法，才能把優勢放大並持續下去。唯有如此，企業才有機會真正走出一條不同的路，開出自己的未來。
