1.食品加工廠營收邁向7億元、準備擴建新廠的同時，卻陷入新人撐不久、中階主管不想升職、高層強勢等人才斷層危機，影響長期競爭力。

2.商周CEO學院院長邱奕嘉與DDI顧問姚德瑜解析：擴建與重建組織是可並行的工程，硬實力擴張若缺乏軟實力支撐，人均產值只會下降。解方在於打造人才「長板凳」，透過高層轉型教練、中階帶練，在擴張同時，培養能補位的人才梯隊，確保核心不再斷層。

企業成長過程的七大成長痛：策略、人才、組織、文化、流程、環境和品牌。商周CEO學院院長邱奕嘉邀請六家顧問公司，分析企業真實面臨的兩難痛點。

此個案的主要痛點在「組織」。產能擴張的食品加工廠，要繼續加速招募，撐住產能和營收？還是按下暫停鍵，重建中階主管體系，補強組織韌性與競爭力？

我們是家食品加工廠，產品九成外銷。從小型創業起家，如今年營收邁向七億元、員工近兩百人，正準備擴建第二廠區。業績持續成長的背後，我們卻面臨組織斷層、用人難題與文化轉型的壓力。

去年工廠招了一百五十人，一年後走了九十幾人。工廠離職率高得驚人，許多基層主管仍停留在命令式管理風格，忽視了新世代員工對成就感與心理安全的需求，導致新人撐不到一季就離職。我們補得再快，也治標不治本。

中階主管同樣是斷層所在；有潛力的員工不想升遷，升了也因高層專業強但風格僵硬而選擇離開。制度與文化的矛盾日益明顯，制度推不動，原本的彈性文化也難以支撐擴張。

這內在斷層已反映在績效上：雖然業績逐年上升，人均產值卻下降。如斷層持續擴大，組織營運成本將會急遽上升，進而影響效率、利潤，甚至整個營運基礎。新廠若複製這樣的狀態，將不只是硬體無法啟用，更可能拖垮整個組織節奏。

我們現在面臨十字路口：

一方面，我該繼續強化人資部門的支援，加快招募、提供彈性排班，以維持眼前產能與營收？還是說服高層按下暫停鍵，投入更多時間與資源，重建中階主管體系，打造能支持未來擴張的組織結構與文化底盤？這是個在「眼前業績的穩定保證」與「長期競爭力根基」間，我必須做出的艱難選擇 。

DDI姚德瑜解析：
企業成長，不只靠產線速度，更靠板凳的長度

個案正陷入一個典型的成長困境：超前部署硬實力（導入 OKR和績效管理制度等），卻未能得到「軟實力」（人才、文化等）的同步支援，加上強勢管理風格，導致公司內部出現人才斷層與高流動率。雖然人都有補齊，但現況已開始阻礙硬實力發揮，導致營收整體上升，人均產值卻下降，中長期人才計畫已經不是選項之一，而是第一選項。

「長板凳計畫」是以「複製新廠所需人才」為核心，同時解決多重人才問題的系統性方案；「長板凳」概念來自運動場上的候補球員——板凳要夠長，才能隨時派上場。聚焦於中階主管，透過賦予他們明確任務與學習機會，來啟動公司的人才提前儲備、循環培養、隨時補位。

以個案來說，長板凳計畫有三個核心元素：

一、高階教練：從指揮者轉變成教練

目前高階主管是個案組織裡的瓶頸，建議調整高階主管角色意義，執行長本身也要跳下來帶頭實踐，從傳統的指揮者轉為「導師與教練」，學習以輔導來替代指揮管理，藉此強化與支援部屬的成長，進而培養輔導文化。

首先改變溝通方式，學習對部屬進行具體平等的對話，而非價值判斷，提升部屬能力與心態。透過賦予高階主管導師教練角色，彼此間也可形成同儕教練學習圈，逐步改變高階主管的帶人觀念，進而降低中階主管流失。

二、中層帶練：鎖定高潛力者以戰帶練

中層承上啟下，是整體人才計畫的重點，要啟動他們，才能啟動人才良性循環。目前個案公司的中層最弱，有兩個發展重點：一是培養基礎領導力，二是培養高潛力人才。

基礎領導力很單純，就是用比較好的態度、願協助部屬成長；當中層具備基礎領導力，也會連帶影響上層高階。

培養高潛力人才，是由中層主管鎖定數名高潛力人才，承擔帶練責任；這不是口頭承諾，而是明確配對、有任務、有回饋的「專業實習」。

這些人才在帶練過程中會被賦予與未來目標職位具體相關的任務目標，例如未來接手廠管的人，要歷練品質、供應鏈或生產計畫；而主管則須定期進行正式回饋會談，追蹤進展、提供指導，讓成長軌跡清晰可見，培養與用才同步發生。

三、場域設計：新廠與舊廠的雙角色

最後，布好人才運作的場域。打破以往「新人去新廠、老員工守舊廠」慣例，新廠變動多、系統剛起步，需有經驗的老幹部穩定團隊與產能；舊廠流程成熟、系統穩定，反而是最佳練兵場，新進主管能在安全的環境中學習、犯錯與修正。

這樣的場域分配，既保證營運穩定，也確保人才能在相對低風險的環境中成長。

這三個元素彼此連動：場域設計提供安全又有效的練兵環境，中層帶練確保日常有人指導與觀察，輪調與實習則拓展視野與經驗深度。當機制成熟，企業的人才梯隊就像長板凳一樣，隨時有人能補位上場，不再怕擴廠速度超過人才供給速度。

唯有讓高階主管以身作則、中層承擔帶練責任，並透過場域設計、輪調與實習，建立起隨時能補位的人才梯隊，組織才能在擴張中保持穩定。企業成長，不只靠產線速度，更靠長板凳長度。

邱奕嘉關鍵提醒：
企業頭腦、四肢發達，若「核心」不穩跑不遠

在企業身體結構裡，高層是頭腦，基層是四肢，而中層主管就像腰力與核心肌群，決定整個身體能否持續穩定發力。沒有腰力，頭腦再聰明、四肢再靈活，都會因核心不穩而搖搖晃晃，走沒幾步就氣喘。個案的組織斷層，正是典型的「腰力不足症」。

擴建還是重建主管體系？別被二選一困住。這不是非此即彼的抉擇，而是可以並行的工程。

很多企業在現有組織推行新制度時，舊有的慣性、文化與利益結構，就像肌肉記憶一樣會本能抵抗新動作。

因此，與其在舊廠區裡硬碰硬，不如趁著新廠區、新產線啟動，把它當成「制度試驗場」，在新場域先種下制度的種子。

等到在新廠區長成、成熟後，再擴展到全廠，就像先練好一側的核心肌群，再帶動全身的穩定與力量。

怎麼組這支「新廠區聯軍」？可以很務實的從現有組織中挑選願意接受挑戰、渴望成長的人，哪怕經驗不足，也要給予歷練機會；再從外部引進具備專業與新視野的人才。內外混編成一支「新廠區聯軍」；他們不只是新產線的執行隊伍，更是制度創新的推動者。

特別要提醒，在新產線或新廠啟動時，主管訓練體系務必要重建，不能沿用過去的方式。

讓新團隊在真實挑戰中磨合與成長，為未來複製可用的中層骨幹打下基礎。否則，只是換個地方複製舊問題。