因為工作關係，我經常受邀參與各家企業的策略會議，也被期待給些建議。有趣的是，這些場合中，最常見的場景並不是缺乏格式、缺乏工具，而是過度包裝的內容掩蓋了策略該解決的核心問題。
不少經理人花了很多力氣製作各式各樣的表單、報告、簡報，看似專業，卻沒有真正回答出一個簡單的問題：「你這份策略，到底是要贏在哪裡？又打算怎麼贏？」
更關鍵的是，策略往往被困在會議室裡，從數字和假設堆疊出來，卻沒真的走進市場、進到第一線，理解顧客怎麼變、競爭者怎麼動、自己的能耐怎麼發展。於是簡報做得再好，策略還是落不了地。
策略的本質，是三個問題的動態平衡
真正好的策略，不是格式整齊，而是有邏輯、有取捨，並能持續在變動中找到最合適的定位。我習慣用三個C來拆解一個策略的核心本質——Customer（顧客）、Competitor（競爭者）、Competence（能耐）。這是策略本身要回答的三個關鍵問題：
1. Customer（顧客）：你要服務的是誰？
你這份策略，是為哪一群顧客設計的？為什麼是這群？和你過去熟悉的客戶有什麼不一樣？很多企業策略失敗，不是因為沒能力，而是選錯了對象、打錯了市場。你熟悉的那群老客戶，可能逐漸飽和、轉型，甚至變得不再是成長來源；而你想跨足的新客戶，需求結構與決策流程可能完全不同。你是否真的理解這個新顧客的樣貌？還是只是用過去的經驗去推測？更進一步，這群顧客對你的意義是什麼？是營收主力？還是獲利來源？是能帶來網絡效應的關鍵節點，還是打開其他客群的起點？如果選錯了對象，再好的產品、再有效率的營運，最後都會打在棉花上。
2. Competitor（競爭者）：這條路上還有誰？
你選擇這條賽道，那其他競爭者呢？他們是否也看見這個機會？會不會也準備搶進？或者，其實你根本已經進入一個紅海市場，只是還沒察覺。真正重要的問題是：相對於他們，你的勝算在哪裡？策略不是創新就好，還得能打得贏。你不能只看到市場缺口，還要有辦法鞏固你在這個缺口裡的位置。這就是「護城河」的問題。你的策略設計中，是否已經構築出讓對手難以跨越的壁壘？真正的競爭優勢，往往不是來自一開始看見，而是後續能夠守住、拉開的那一點點差距。
3. Competence（能耐）：你吃得下這個機會嗎？
看見市場機會，還不代表你吃得下這塊機會。你需要的不只是想法，還包括能夠支撐這個策略的資源與能耐。你真的有足夠的人才、技術、資金嗎？你的流程、文化、組織動能撐得起這場仗嗎？但還有一個關鍵問題：這條路你要靠自己完成，還是必須借力使力，靠外部夥伴一同完成？很多策略失敗，不是看錯機會，而是高估了自身能耐，或低估了整合資源的難度。因此，策略要成功不只是資源盤點，更是資源設計：哪些是我們必須自己掌握？哪些可以找合作夥伴補位？哪些資源短期可以借來、長期必須建立？這些判斷，構成了策略可行性的核心。
這三個C的組合，就是策略的核心結構。當然，真正困難的不是理解這三個面向，而是要讓這三個C，在變動中達成新的平衡。
策略不是靜態而是動態調適
市場會變，顧客的偏好會變，競爭者也會因應你的動作而調整。你今天看到的機會，很可能三個月後就變成紅海；你今天的能力，明年可能就不夠用。
因此，策略從來不是一次性的決定，而是一個動態系統的平衡工程。這三個C會彼此牽動、彼此限制，也彼此創造機會——新的顧客會改變競爭格局，競爭格局會迫使你調整能耐；反過來，你若強化某些能耐，也可能打開新的顧客賽道。
換句話說，策略永遠不是找一個完美答案，而是持續在這三個維度之間校準、調整、再聚焦的過程。
回到核心：Where to Win & How to Win
最後，如果我們要用一句話來總結三C的邏輯，其實就是：你要贏在哪裡（Where to Win）？你要怎麼贏（How to Win）？Customer代表的就是賽道選擇（Where to Win），而Competitor 與 Competence，則對應的是戰法選擇（How to Win），也就是你如何在既有或即將進入的競爭場中找出你的獨到打法。
這才是策略會議真正該問的問題：「我們真的選對了顧客嗎？競爭者有被評估過嗎？我們要吃得下這個策略選擇嗎？」，它絕對不是「我們要不要換個架構來寫簡報？」
下一次你準備參與策略會議時，不妨把簡報放一邊，先靜下來想清楚這三個問題。那才是策略真正的起點。
