「請提報你們手上有的品項，有多少提多少，我們需要四個SKU（庫存單位），五月一封來自美國最大的實體通路商沃爾瑪(Walmart)的email，讓熱銷最多國的台灣零食品牌「星球爆米花」創辦人李加程從椅子上跳起來。
這一跳，他等了六年。
二0一九年，當時李加程在東南亞闖出一片天，帶著夢插旗爆米花源頭—美國，沒想到頻吃閉門羹，也沒有人告訴他要怎麼改，上架最多也是單點一、兩個貨架，進展緩慢。隔年遇上COVID，買氣急凍，平常每個月上架一個貨櫃的量，瞬間縮水三分之二，「全公司都以為我們在美國要GG了」，李加程說。
逆境總是一波接一波，美國市場沒起色，又因為太過專注美國市場，李加程竟忽略了因疫情起飛的台灣市場，錯失用短影音搶攻流量紅利、擴大市佔的時機，營收短少五成。「當時我沒有向外看」，他說，「我們以為短影音還很遠，但其實那時就是黃金時機」。
但是他也沒閒著。過去兩年，他轉而調整內部流程和組織品質，好比迭代爆米花的脆度、用自動化取代半人工的製程、收掉實體門市轉攻通路和空戰。
直到川普宣布加徵關稅。
今年四月川普對中國進口產品開徵，美國零食市場有八成來自中國，主流零售通路如Walmart、Sam’s Club、Wholefood忙於把開徵前最後一批中國貨拉進貨倉。
五月，通路商深恐川普朝令夕改，下單後貨在海上漂，還沒進國門關稅上調，因此不敢跟中國下單，但是府庫空虛勢必要補貨，只好轉向韓國、日本和台灣下單，而且姿態截然不同。
以前，李加程提報品項之後，通路兩、三個月沒下文，中選機率約一成；
現在，通路主動要李加程去提報，而且有什麼來什麼，中選機率約三四成。
以前，努力了，不一定有結果；
現在，努力了多半會有結果。
吃了六年的閉門羹，川普關稅猶如久旱逢甘霖，李加程的回應只有三個字：快！快！快！
「這時候就是拼手速，比快，比準」，他評估，這樣的缺口是市場格局突變後的短暫真空，因川稅空出來的中國貨架，在一季之內會被填滿上架，接著才是比真功夫；賣得好，IN，賣不好，OUT；「機會錯過就沒了」。
「快」，不是反射性搶單，而是供應鏈系統地快速調整，他用行銷4P架構他的系統邏輯：
第一層：Product產品組合：
有別於以往推薦自家熱賣款，李加程這次提報的品項中，結合不分地域的熱賣口味(如玉米湯、松露)，以及為當地量身訂做的口味，這次被挑中的商品品項數是往年的兩倍。
第二層：Promotion搭配行銷：
由於星球爆米花在美國是小牌，過去通路邀請配合行銷活動也是有一搭沒一搭，因此每年固定參加五月和耶誕節兩大檔。現在只要通路有提促銷活動，從IG、Reels線上促銷短影音，到實體的折價券、現場試吃，不分大小，有活動必跟，以增加曝光效益。
過去星球爆米花上架數量有限，對銷量影響小，通路用不著給李加程回饋，現在上架數量變多，對業績有直接影響，李加程才收到通路的「良心建議」。好比改色調，將原先黑底黃字的質感設計，改成強烈對比、大色塊的美式浮誇路線；又好比改包裝標題，把原先強調的品牌名—「星球爆米花」，改成口味當作標題，讓消費者秒懂。
第三層：Price順應通路，調整售價：
過去，星球爆米花一開始定位在中高價位零食(premium)，李加程對此很堅持，現在通路終於跟他說實話：美國人根本不認識你是誰，強調頂級無助於搶攻市場；「你可以設計頂級、口味頂級，但價格不能頂級」。剛好李加程在疫情期間轉向優化內部流程，用自動化流程取代人工，調整製作模式，節省成本，現在才有空間降價搶攻美國市場。
第四層：Place選主流，不走小眾：
鎖定 Walmart、Sam’s Club、wholefood等美國最大連鎖賣場，直接進攻市場核心區。
上次錯過短影音的痛體感仍在，李加程學到的是：不再執著要證明品牌多特別，而是學會先讓對方聽得懂你為什麼值得被選，「有機會就要把握，先做再說，問題總有辦法解決」。
回望這幾年在美國與台灣市場之間的失落，李加程坦言，最大的收穫不是「終於等到訂單」，而是他終於學會了如何放下品牌的驕傲與產品的自戀。
「以前我們都以為，只要東西夠好，市場會自己買單。後來我才發現，不是每個人都知道你為什麼好，也沒人有義務花時間去理解你」，李加程說。
從守成轉向主動佈局，他逐漸明白，真正的機會，不是留給準備好的人，而是留給願意不斷重新準備自己的人。
