「你，怎麼算存貨週轉天數？」這是三月CEO50失敗學課堂上，特邀講師、大會計師張明輝拋出的問題。台下聽眾非企業創辦人，便是接班二代或高階經理人，面對這道看似基本的會計題，心中理所當然地浮現標準公式：
［（期初存貨＋期末存貨）÷2〕 ÷ 當年銷貨成本 × 365天（請見下圖），即可算出。
張明輝卻語出驚人：「我要先打自己身為會計師的臉，因為這個教科書公式，其實有三個嚴重的假設錯誤。」
第一、 假設銷貨結構不變。
此公式假設未來一年或一季的銷貨結構，與過去完全相同。然而，現實中的企業會隨著時間調整銷售結構，例如，水果行不可能一年四季都賣相同數量與品類的水果，夏天西瓜需求大增，冬天則以草莓為主。因此，銷貨成本自然有所變動。
第二、假設企業全年無休、銷貨穩定。
乘以「365天」的前提是企業每天營運且銷貨量穩定。然而，除了 24 小時營業的超商等特殊產業外，多數企業無法做到全年無休，應乘上真正營業時間。
第三、 假設所有存貨皆為可直接出售的製成品
公式將所有存貨視為可立即銷售的商品，但製造業的存貨多半包含原材料、半成品及待加工品。若僅以「存貨÷銷貨成本」計算，將嚴重低估存貨週轉天數，導致管理決策錯誤。
張明輝指出，反映企業實際狀況的公式是：
（期末存貨÷當年或當季銷貨成本）× 365天或90、91、92天（請見下圖）
相比教科書上的公式，這個方法僅用「期末存貨」。因為對財報分析而言，期初存貨已是過去數據，對未來經營無太大意義。企業真正關注的應是「期末存貨是否過高」，而非期初存貨的變化。
張明輝在課堂上，用了某家自行車公司為例，當用不同的公式，計算出的存貨天數大不相同，可以相差數十天。而用最傳統公式計算出的存貨天數卻，是被低估的。
管理時常得依靠大量數據，若你看到的數據無法反應真實情況，你要憑什麼做管理決策？
存貨，不只是影響財報，更反映企業的管理能力。張明輝也在他的書中分享一段經驗。他曾輔導一家記憶體企業，發現存貨週轉天數過高，而記憶體產品特性是「時間拖越長，價格跌越快」，這意味公司必須提列大筆跌價損失。
當他向董事長反映時，董事長無奈說：「我要業務員快點賣掉(庫存)，但業務就是不努力賣。」
深入追查才發現，該公司業務獎金計算是「營業額占一半，毛利占一半」。由於存貨跌價嚴重，業務賣越多、獎金反越少，業務經理老實的回說：「這樣當然沒有業務會想賣、積極去化庫存！」
最終，重新設計獎金公式後，存貨問題才慢慢改善，但應收帳款與存貨損失早已上億元。
日本經營之神稻盛和夫說：「閱讀財報時，必須能夠立即察覺獲利停滯不前的呻吟聲，或資產縮水的哭泣聲。」
換句話說，數字不僅僅是數字，它們背後蘊含企業管理的成敗與風險。而你，是否能從存貨數字中，聽見管理問題的「哭泣聲」？
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