如果你的企業虧損、產能過剩，面臨生死存亡，你會優先拯救數字，還是優先改變文化?
2011年，州巧科技正處低谷：因上市受阻及台灣面板產業西進中國，州巧營收與獲利大幅衰退。台灣的兩個據點（新竹、台南）也因產能過剩而出現虧損。
面對壓力，多數中小企業選擇關廠裁員，創辦人李樹裔卻做出一個非典型的選擇——不是交棒、不是撤退，而是回到第一線，從最被忽略的「文化」開始改革。
這個決定，最終讓州巧不僅活下來，更成為台灣第一家通過北歐家居品牌自主稽核的供應商，打入日本 WHILL 智慧電動輪椅供應鏈，開啟多元發展之路。
危機來襲時，勇於承擔主動轉型──真正的領導不能外包
州巧科技成立於 2000 年，靠著政府「兩兆雙星」政策與光電熱潮快速擴張，客戶包括台灣與中國大型光電品牌，工廠橫跨新竹、台南、蘇州與越南，成為供應鏈中的隱形關鍵。
但成長十年後，市場進入紅海。利潤下滑、接單不穩、組織迷茫。當時的台南廠每年虧損上億元，成為集團包袱。
「這是我的王國，我不能不管它。」李樹裔回憶當時的心情。他深知：經營可以交給專業經理人，但信念不能外包；當公司失去方向，最該出手的人是創辦人自己。
「軟性改革」，成為州巧轉型的硬實力
李樹裔選擇從文化著手，翻轉組織氛圍與思維模式
• 主管讀書會，養成思辨能力-- 每月親自主持，不問KPI，只問「你學到什麼、你要怎麼做？」
• 說故事輪值制，讓價值觀落地-- 高階主管分享與誠信、責任、團隊等核心價值有關的真實經歷。
• Top-down學習路徑，讓領導人帶頭改變-- 主管先學先試，確定可行再向下擴散。
文化變戰力：吸引人才、重塑研發實力
改革初期，也曾遭遇阻力。有些主管離開，覺得「這裡管太多情緒了」。但留下來的人成為新文化的骨幹，吸引科技業高階人才，補足了公司從代工廠轉向自有設計、醫療與家居產品開發的缺口。
原本只能靠客戶提供圖面、自己製作模具的州巧，現在已擁有超過30位研發人員、建立完整設計團隊。甚至有當初的國防役實習生，如今已成為部門處長，足見文化帶來的組織黏著力與內生動能。
多元發展，從技術延伸走出第二曲線
有了團隊穩定、內部對齊，李樹裔著手開拓新事業。他並非「亂槍打鳥式」多角化，而是以本業能力為核心，擴展至兩個新領域：
• 家居金屬製品：切入知名北歐家居品牌供應鏈，提供抽屜滑軌與鋼板配件。2019年，州巧成為台灣首家通過該品牌自主稽核的供應商，也是亞洲前五名取得此認證的企業。
• 醫療輔具產品：與日本WHILL合作開發電動輪椅機構件，打入高端照護市場。
其中，北歐家居品牌案更是一場關鍵賭注。當年台南廠每年虧損上億元，內部不少人建議關廠止血，但李樹裔堅持留下，反而抓住供應鏈重組的契機。
他帶領團隊改善製程、導入自動化，並與中鋼合作開發專屬鋼材配方，從原料到結構設計全面在地化。如今，北歐家居品牌的碳鋼抽屜組幾乎都來自台南這座曾被認為應該「被放棄」的工廠。
真正的轉型，不是數字，是人心
在州巧轉型的過程中，沒有大刀闊斧的裁員整併，有的，是一個創辦人選擇親自回到第一線，從最被忽略、卻最關鍵的「文化」重新紮根，用文化對齊認知，把心先理順，事情才會順。
這樣的選擇，不見得立刻見效，卻為組織注入了真正的續航力與變化韌性，並具備迎接百億規模的成長體質。
