到Costco不購物，做什麼？
答案是：參訪。
30位商周 百億CEO班學員，頂著36度大太陽繞道Costco賣場後面，推開不起眼的玻璃門，來到沒有裝飾的R&D廚房，裡面有3位工作人員正在製作卡士達芒果可麗餅。
「這是Costco的試吃廚房，所有全新、迭代的熟食，都要在這裡通過內部試吃流程。過關了，才有資格上架面對消費者」，Costco亞洲區總裁張嗣漢親自導覽，為百億CEO班第6場「大師面對面」揭開序幕。
大師面對面 是百億CEO班的獨家單元，由商周集團執行長郭奕伶親自率領企業家學員，近距離向產業巨擘取經。小班制設計，確保學習最大化，讓每位學員都能從頂尖企業家的實戰經驗中，找到自己的成長策略。這也是截至目前為止，第一次由「大師」張嗣漢本人，從場勘、對焦、導覽、對談，全程親自參與。
3個小時的交流，張嗣漢從前沿的AI、企業文化，到傳授學員成為Costco供應商，拆解打造全球最賺錢的Costco賣場的成功方程式：3D模型 X 三不曲。
Define (定義)：不做AI，Costco是用科技工具的零售業
郭奕伶問(以下簡稱「問」)：在AI時代，對Costco的商業模式的影響，有什麼變與不變？如何應對AI時代？張嗣漢答 (以下簡稱「答」)：我們現在沒有用AI，總部也發函通知所有人，員工不能在工作區域使用公司的電腦下載Chat GPT。我們連RFID也沒用，因為我們認為會員在結帳時會想看到收銀台的員工，順便聊兩句，這是我們的文化。
問：是什麼樣的自信讓你們如此篤定？
答：Amazon是賣商品的科技公司，但Costco是用高科技工具的零售業，優勢在於超大賣場、超便宜商品，吸引會員來實體店面買東西，享受好的消費體驗，今天資源壓在實體，就要做到最好。所以我們不讓.com金額超過實體，如果.com業績超過實體業績，代表我們喪失優勢。
Differentiation (差異化)：不做免費，全球續卡率最高的付費會員制
問：電商、實體兩者有衝突嗎？總數增加不好嗎？答：你們知道Costco賣最好的是什麼？會員卡。一張卡1350元，幾乎沒有成本，卻佔整體營收的2%，貢獻獲利的20%；沒有任何無本商品貢獻度如此高。所以我們要盡全力保護會員卡。擴充電商會增加人，營運成本增加一定會反映在商品價格，東西不夠便宜，會員卡就會貶值。
問：很多公司都做會員制，會員卡成功的祕訣在於？
答：會員不能做一部分，全部要做好。我們的配方是：價格+保障+會員費。
維持低價：所有增加淨成本的項目都要評估，因為淨成本會反映到價格，增加後是否會讓會員感到價值提升，如果沒有，我們不做，好比AI；其次是全球採購，以量制價，嚴守MOQ (最小訂購量，Minimum Order Quantity)。
提供保障：我們的雙重保障(Double Guarantee)，當會員用了364天不滿意要退，退；日本買、台灣退，給退；不是換一個新的，而是退現金。這有沒有保障？絕對有。這就讓會員卡有價值、有特色；誰敢做？沒有。
會員費：免費會員，沒有價值，1350元這個門檻可以過濾出真會員，他們知道我們的珍貴，知道我們東西好東西便宜。
Costco會員制做到這3個事，讓會員制有它的基本價值，創造91%的續卡率。
Discipline(紀律)：不多賺，14%毛利率天花板
問：華爾街分析師在分析財報，都看高毛利率，Costco維持14%毛利率上限，你們反其道而行？答：14%是最高，我們平均毛利率是在11-12%之間。
我們看毛利「額」(gross profit)的成長，而不是毛利「率」(gross profit margin)。把價格降低，業績會成長，所以我們寧可少賺一點，把業績做大，一方面可以分攤成本，另方面可以提高員工薪水。
問：Costco很在意「人味」(Human Touch)，人味要如何落實？
答：我每天起床第一件事就是看會員客訴。我會收到寫到總部的每一封會員來函，假設會員來含來自亞洲某國，寫到總部，總部會轉給我，我會去找該國總經理，然後來調查會員客訴，然後每一則都會回覆；有的直接可以在國內處理，就不報到美國總部。因為他們是我們的付費會員，有權得到一個回覆。
總結：
從球場上的紀律與拼勁，到零售業的堅持與創新，張嗣漢把「教練自己」帶進了這場「大師面對面」。沒有天馬行空的未來趨勢，他用務實與邏輯，透析Costco的「3D模型」與「三不曲」；他更親身示範，全程參與參訪流程、把客訴信當morning call、親自試吃熟食，把「人味」這個企業文化，落實在生活日常。
