這是我在課堂上最愛舉的故事之一。
政大校本部正門口的三角窗星巴克，總是人滿為患。明明沒有捷運、停車又麻煩，後山居民開車經過也不太會順路停下來買咖啡。但就是這樣一家星巴克，每天照樣客滿。
附近競爭對手不少：旁邊是7-11，對面曾經有Cama，隔幾步還有路易莎。價格都比星巴克便宜、服務也不差，但最後除了7-11還在，其他都收了。
有人說星巴克勝在「第三空間」？你親自進去看看就知道，根本連第四、第五空間都快擠出來了。
那問題來了：一杯拿鐵比別人貴快一倍，為什麼還這麼多人願意排隊買單？
答案其實不難，不是因為它「貴得有理」，而是因為顧客「心甘情願」。這背後反映的，是策略思維裡一個核心概念：WTP（Willingness to Pay，願付價格）。
WTP是顧客愉悅度與心佔率的關鍵指標
WTP，指的是顧客主觀上願意為某項產品或服務支付的最高價格。當WTP高於實際售價，兩者之間的差距，就是所謂的消費者剩餘，也就是顧客的「愉悅感」。
說得直白一點：一杯拿鐵賣100元，但你覺得它值120元，這20元的心理落差，就是你願意回購的理由。這種感覺，不只是來自咖啡本身，而是整體的品牌氛圍、服務體驗、社交認同感。
對企業來說，真正能創造價值的，不是把價格壓到最低，而是讓顧客打從心裡覺得：「我買得值得。」當大家提供的東西都差不多，顧客就會比價；一比價，企業就得讓利，殺到最後只剩微利。
但只要你的產品能創造出不一樣的感受價值，讓顧客願意多掏一點錢，你就成功跳出了價格戰的泥沼。這，就是WTP的策略意義。
WTP是推動競爭優勢的關鍵力量
回到策略的基本盤，我常用一個簡單公式來解釋什麼是競爭優勢。首先，一家公司的優勢可以用下列公式呈現：
優勢 = 願付價格（WTP） – 單位成本（C）
你能讓顧客願意付得更高（拉高WTP），或是讓自己做得更有效率（壓低成本C），這兩者的差距越大，你的利潤空間就越大。
但更重要的是：這個差距，跟競爭對手比起來，夠大嗎？
所以，我的（WTP – C），和最強對手的（WTP – C）相比，差多少？這個差距就是你的競爭優勢。
競爭優勢的本質，不是絕對值，而是你和對手之間的距離感。如果差距不明顯，市場就像一場拔河戰，大家拉得都辛苦；但只要你這端繩子拉得更遠，就有機會主導節奏、佔據有利位置。這才叫「拉開差距」，也才是真正能站穩腳跟的策略。
雖然降低成本也能創造競爭優勢，但成本優化總有極限。你能省的，對手通常也能省；你砍得更兇，有時還會連帶削弱品質與品牌感受。比起一味壓低成本，更關鍵的推進力量，往往來自拉高WTP。因為當你能創造出獨一無二的價值感受，才真正有機會擺脫紅海價格戰，走出屬於自己的藍海空間。
要怎麼提高競爭優勢？
那麼問題來了：如果競爭優勢來自「WTP – C」這個差距，企業該怎麼做，才能要嘛讓顧客願意多付一點，要嘛讓自己成本更有彈性？
我通常建議企業主從這四個問題開始思考：
1. 選對賽道：不同市場、不同客群，他們的WTP水準本來就不一樣。策略的起點不是產品定位，而是市場選擇。選錯跑道，再努力也難跑贏。
2. 找到價值因子：在這條賽道上，哪些因素會影響顧客的WTP？是品牌？便利性？社交認同？還是整體體驗？不同因子在不同客群中的權重也會不一樣。
3. 比出相對表現：針對這些關鍵因子，你和競爭對手比起來，是領先？持平？還是落後？這能幫你畫出一張清晰的「價值地圖」。
4. 掌握成本位置：競爭優勢是「WTP減C」，所以降低C當然也不能忽略。你和對手的成本差異在哪？規模、製程、供應鏈、組織效率，通通都要列入盤點。
這四個問題，就是一套基本的策略診斷工具。只要能回答出來「我的顧客願意為我多付幾元？我的成本結構能多靈活幾分？」你就已經掌握了策略設計的核心邏輯。
一杯咖啡的啟示
星巴克的成功，從來不是在賣咖啡，而是在賣一種「我值得被好好對待」的感覺。那份「多付40元也不心疼」的心理，是企業最難複製的無形資產。
而顧客願不願意貼錢，不是靠促銷、也不是靠話術，而是靠你設計出來的一整套價值體驗。當一家公司能有系統地拉高WTP、有效控管成本，它就能避開價格戰，以策略贏得績效。
這就是策略的真義，也是為什麼，我總愛從一杯咖啡談起。
