「併購」很遙遠？其實，它離你比你想像得更近。
「十字路口不要站太久，站久了一定會被撞的」。安永財務管理諮詢服務公司執行副總劉安凱曾經面臨職場抉擇時，一位台灣廣告業傳奇給他的提醒。這句提醒，多年後成為百億CEO班「併購三部曲」的中心思想：台灣企業如果原地不動，等著的恐怕不是穩定而是終結。
為什麼要改變？企業追求改變不一定能成功，但不改變必然會失敗
「很多企業很努力，在大環境有利的時候活得很好，但是不代表外在榮景能一直持續下去」，劉安凱說，「原地不動，很危險」。而併購，就是企業尋求加速增長以回應環境改變的其中一個方式。無論是買方或者賣方，都要知道如何鑑別標的；鑑別標的，有以下三個構面：構面一：你在產業裡的角色是誰？
如果不清楚自己在產業中的角色，別人也不會知道你值多少。鑑別標的第一步，是要知道公司在產業裡的位置，才不會變成蘋果比芭樂，導致轉型策略錯誤。劉安凱分析，要判別公司在產業裡的位置，可用知識密集度和資本密集度畫出四象限：重知識密集+重資本密集的「秩序定義者」；重知識密集+輕資本密集的「先驅研發者」；輕知識密集+重資本密集的「效率執行者」；輕知識密集+輕資本密集的「貿易連結者」。
四象限沒有優劣之分，重要的是怎麼在各自產業內的四個象限裡，發揮核心能耐成為佼佼者；定位弄清楚，公司的美才會被看到，成為別人眼中的好標的。
構面二：在股東眼中，你表現如何？
鑑別標的的第二步，是確認公司的財務績效，常見的量化指標包括股東權益報酬率(以下簡稱ROE)。ROE是評價一家公司的基本標準，能不能有效率的為股東賺錢也是企業基本道德。公司的ROE，由杜邦分析的三種指標組成：
第一是獲利能力：例如杜邦分析中的淨利率，每一塊錢的營收有多少最終進到股東口袋；第二是營運效率：例如杜邦分析中的資產周轉率，每一塊錢的資產能轉出多少營收；第三是財務槓桿：例如杜邦分析中的權益乘數，公司的資產有多少來自於股東支持、多少來自於銀行與供應商。
公司的財務績效好不好，是比較出來的，所以切莫忘記要拿同領域公司比較，不要拿供應鏈中不同位置的公司互比，也不要拿不同區域市場的公司比較，才能合理判斷企業的財務表現。
「儘管每個老闆對自己公司價值有不同哲學觀，但併購時，別人是這樣務實看你的公司，你也會這樣看別人公司」，劉安凱說，「浪漫就留給自己吧」。
構面三：客戶、產品組合、供應鏈，哪個最可能掐住你的脖子？
若說財務績效決定企業的 #財務價值，那麼 #競爭價值 則是企業在市場上能不能長期站穩腳步的關鍵。劉安凱建議從價值鏈上下游的三個面向來診斷：
1.客戶結構：有沒有被客戶「掐脖子」？是否過度依賴單一大客戶？產品是否具備替代性？價格是你定還是他做主？
2.產品組合：你的產品是不是好生意？從歷年來看，哪些品項貢獻穩定、毛利好？是否有靠一兩個主力產品硬撐、而風險集中在單一品類？
3.供應來源：是否依賴特定供應商？萬一關鍵原料價格上漲或出貨中斷，你是否有備援計畫？供應鏈的健康程度，是許多買方併購時在意的痛點。
總結：在十字路口之前，先回答這三題靈魂拷問
無論是否參與併購，每家公司都該重新盤點自己，釐清自己的價值，並設法放大它。成長是一條路，購併只是一種手段；但不願改變、誤判自己的定位、不清楚市場怎麼看自己，才是真正的風險。
到了十字路口，請先誠實回答這三個問題：
1.你在產業裡的角色是誰？是秩序定義者，還是貿易連結者？
2.你現在的財務績效，對得起股東、撐得起下一階段的成長嗎？
3.客戶、產品、上游供應鏈，哪一個最有可能掐住你的脖子？
真正的風險不是選錯路，而是你根本沒選──或不敢面對自己該選哪一條。
