我們透過「價值結構」拆解價值主張的元素，搞清楚每個元素背後需要什麼關鍵資源與活動。這次，我們要談的是怎麼管理好這些資源與活動，確保價值主張能夠真正落地。
這就引出了關鍵問題：我要喝牛奶，應該自己養牛，還是去超市買鮮奶？ 換成企業決策場景：這些關鍵資源或活動，該自己發展還是外包？如果自己做，就得投入資源；如果外包，就必須找到合適的合作夥伴。這決策，該怎麼想？答案藏在兩個關鍵：效率和能耐。
效率：只看成本，容易踩坑
先說效率。表面上看，就是比比自己做和外包，哪個划算。但別天真，這不只是製造成本對上購買價格那麼簡單。還有兩筆帳常被忽略：交易成本和管理成本。比如去市場買牛奶，除了付錢，還要花時間找貨源、比價、談判，甚至交易風險，這些隱藏的搜尋成本、時間成本，都是「使用市場」的代價。
反過來，如果自己養牛，除了養牛的直接成本，還得加上內部的「管理成本」—請人、建系統，甚至可能得調整組織文化，這是「使用組織」的代價。所以，判斷自己做還是外包，不能只看表面價格，得把所有成本都攤開來比，包括：
● 市場成本（購買成本 + 交易成本）：如果選擇外包，除了支付購買成本，還需考慮搜尋貨源、談判、比價、履約管理等隱藏成本，甚至還要承擔交易風險。
● 內部成本（自製成本 + 管理成本）：如果選擇自行開發，除了直接的生產成本，還得考慮內部管理成本，例如聘請專業人才、建置系統，甚至可能需要調整組織文化來適應新業務。
所以，全部算清楚了，才知道哪條路省，最有效率。還有個提醒：市場不見得總是划算。如果供應商少、資訊不透明，或交易成本高得離譜，外包可能只是看起來便宜，實際上賠本。
能耐：競爭優勢從哪來？
從能耐的角度來看，決策的核心在於這項活動是否會成為未來競爭優勢的關鍵。學者建議如果企業選擇自行開發，必須考慮兩個問題：這項活動是否能成為未來競爭力的基礎？我們是否有能力比競爭者做得更好？
這兩個問題可以進一步拆解為四種情境：
1、關鍵且擅長：這項能力是企業的核心競爭力，我們又有能力做好，當然要自行掌握，絕不假手他人。
2、不關鍵且不擅長：這項能力與競爭優勢無關，我們也沒有特別優勢，直接外包，省時省力。
3、關鍵但不擅長：這項能力很重要，但我們不具備足夠的優勢，應該考慮透過併購取得所需能力，借力使力。
4、不關鍵但擅長：這項能力雖然不是核心競爭優勢，但我們特別擅長，則可以考慮分拆成獨立業務，成立子公司，讓它在市場上獨立發展。
如果某項能力不屬於這四類，則可考慮透過策略聯盟與夥伴合作，以降低風險並提升靈活性。
決策怎麼想？
講了這麼多，企業到底該自己做，還是外包？沒有標準答案，但我們可以用一個決策邏輯來幫助判斷。短期來看，成本與效率很重要；但長期來看，能耐才是決定企業競爭力的關鍵。所以，建議按照這三個步驟來決策：
第一步：這件事是競爭優勢來源嗎？
如果不是，直接外包，並設計更有效率的交易方式，把交易成本與風險壓到最低。因為即使有存在一定程度的交易成本，但因為不是未來競爭優勢來源，其風險應該是可承擔的。
第二步：如果是競爭優勢來源，這項能力我們容易自行發展嗎？
接著要評估若要做，真的有辦法自己做嗎？若困難度不大，就放手去做；若困難度高，甚至已經超乎企業能力的極限，則考慮要採併購模式。
第三步：併購風險高不高？
如果併購風險低，可以直接收購來取得能力；如果風險高，則應尋求策略聯盟，與適合的夥伴合作，降低風險並分攤成本
選對路，才能走遠
在選擇「自己做」或「外包」時，企業主需要思考的，不只是眼前的成本，而是這項能力對企業長期發展的價值。效率決定短期生存，能耐決定長期競爭力。
如果只是為了短期省錢，把所有事情外包，很可能會犧牲企業的競爭優勢；但如果什麼都自己做，卻沒有整合能力，企業也可能陷入資源錯配、成本過高的困境。
但關鍵是：這不是一道「全有或全無」的選擇題，而是一個組合決策。不同的資源與活動，可能需要不同的處理方式。例如：企業的核心技術可能應該掌握在自己手上，以維持競爭優勢，但若生產製造如果不是企業的核心能力，可能外包更有效率；或者，品牌與客戶關係則應該由企業自己維護，而非讓供應商掌控，但某些行銷執行或後勤支援，則可以交給外部專業公司。
企業應該分別檢視不同的關鍵資源與活動，為每一個價值元素選擇最適合的模式。有些該自己做，有些該外包，甚至可以同時進行不同程度的混合策略，例如「部分自製，部分外包」，在保留關鍵能耐的同時，也維持運營的靈活性。
最終，無論選擇自製、外包，或尋求併購與策略合作，企業都必須確保其價值結構與資源配置能夠支撐價值主張，讓競爭優勢不僅能夠建立，更能持續強化與落地執行。
