1.一家動漫IP代理商，旗下5個事業體都能自給自足，但卻卡在不能橫向整合，導致各部門都賺，公司卻長不大。如今想出海攻新市場，該繼續強化各部門功能，還是組一支「整合戰隊」呢？商周CEO學院院長邱奕嘉邀請BCG董事總經理徐瑞廷，幫企業拆解出海策略的兩難。

2.徐瑞廷認為，BU思維易陷入死胡同，從4個盲點破解，才有機會再成長；邱奕嘉則提醒，先想清楚自己在價值鏈中貢獻什麼？以及學迪士尼策略，變成IP操盤手，就能扭轉劣勢。

企業成長過程的七大成長痛：策略、人才、組織、文化、流程、環境和品牌。商周CEO學院院長邱奕嘉邀請六家顧問公司，分析企業真實面臨的兩難痛點。

此個案的痛點在出海「策略」。到新市場，如何分眾合擊成為增長關鍵。要維持既有策略讓各營業單位各守其職，還是打造一體化組織產生綜效？

三十多年來，我們經營日本動漫IP，從產品到通路，涵蓋全球四十多國，合作平台超過六十家，自媒體訂閱數超過三千萬，成為亞洲動漫IP產品線最完整的公司之一。

公司旗下共五個事業體——影像發行、展演、IP授權、電影發行和自媒體，每個事業體都有足夠專業自給自足，每年都在營收表上交出穩穩的數字。

但問題也出在這裡——三十多年來，我們一直做加法：今天跟日本多拿一個IP授權，各事業體自行發想營收點子，展演部門辦一場活動，授權部門加一個銷售據點，累積而成營收。一個IP的熱潮過了，再代理一個新的，成為我們固定的營銷循環。

為了突破成長天花板，我們跨海到東南亞市場。我們把過去成功的加法邏輯運用在海外市場，比如代理一個紅遍亞洲的IP，當地市場有適合的提案，談成了我們就做，等當地廠商找我們提案，缺乏主動性。過去我們代理商吃IP紅利，近幾年授權方傾向越過代理商自己打市場，在台灣以外我們沒有在地化優勢，做不出差異化，很怕被授權方彎道超車。

所以卡在「各部門都賺，公司長不大」的成長天花板。

今天我們要思考的，不是哪個IP紅，而是有沒有另一種打法：讓一個IP串起不同事業體，撬動整條供應鏈。

我們究竟要持續強化各部門功能，還是打破框架，組成一支能打世界盃的整合戰隊？

BCG徐瑞廷解析：

BU思維陷死胡同，突破四盲點打造成長路徑
這不是批評，而是一個組織在成長路上最常見的策略錯配。

這家在台灣深耕多年的動畫IP代理商，擁有穩定IP來源與本地市場聲量，業務發展多元，選擇以BU（事業單位）專業分工、劃分權責。然而在面對不熟悉的海外市場，各BU不能橫向整合，導致公司缺乏戰略動能。

根據他們的營收架構圖，歸納出策略發展的四大盲點與潛在突破口，提供做為類似企業在重新設計成長路徑時的參考框架。

一，IP代理商的成長天花板：權力在他人手上。

IP代理商角色設定處於價值鏈邊緣：IP屬於原創方，授權條件嚴格，現在又面臨日本原創方開始直接落地經營其餘亞洲市場，代理權隨時可能被終止。

在這種結構下，若企業無法在變現能力、通路建設或市場整合上創造不可取代性，其議價能力與成長空間都將被高度限制。

建議：該公司是亞太區總代理，亞太區各國市場屬性不同，代理商經營的角度也不同。好比同一IP，在馬來西亞市場適合以發行切入，在泰國市場適合以玩具通路切入，先了解各地市場特性之後，再回過頭來思考，該用何種產品代理商角度切入。

代理商須比原創方更熟悉在地市場，才有優勢在台灣以外的新市場通路，取得策略主導權。

二，BU制失靈：結構複雜卻無整合能力。

目前公司內部有影像發行、展演、IP授權、電影發行和自媒體等五大BU，每個BU都很強，卻無法共同推動一個IP的大規模乘法放大，缺乏橫向整合力。

這個狀況在熟悉的市場如台灣，橫向串聯不構成問題，但是跨到海外，因為不熟悉市場，外加市場進入策略不明確，便無法主動規畫整合型IP操作，例如跨媒體和授權產品同步爆發，成為營收增長的障礙。

建議：從「BU為主軸」轉為「市場／IP為主軸」的矩陣型組織，建立專案辦公室或整合型IP負責人，打破商模界限。

三，缺乏以「需求動機」為核心的消費者理解。

目前的市場分析仍多停留在產品導向與人口統計分群，缺乏對「消費動機與使用情境」的深入拆解。這導致許多IP變現方式難以精準命中受眾行為，削弱整體轉換效率。

建議：除了看用戶的人口統計特質之外，同步了解用戶的行為和使用動機，用各種角度建構IP使用的用戶旅程，藉此對市場產生新的洞察，用新產品和新服務去呼應用戶需求。

四，從加法操作轉向乘法引爆。

當前的成長模式為典型「加法式擴張」：多一個據點、多一條通路、多一個IP。但要突破規模門檻，企業必須學會「整合五個商模，同步放大一個IP」的乘法策略。

這需要重新調整組織調度、市場判斷和資源分配，對既有權力架構和績效設計提出挑戰。

建議：設定年度IP主戰專案，集中五模資源同步上陣，視成效建立複製模板，發展乘法型營運機制。

這案例提醒我們：當每個部門都忙得不可開交，但整家公司卻長不大，很可能不是努力不夠，而是架構與策略方向需要重建。

IP代理商要真正從「執行者」進化為「主場創造者」，關鍵不在於再簽幾個IP，而是能否用策略與組織設計，把每一個IP變成市場變現的引爆點。



邱奕嘉關鍵提醒：

代理商要成為有節奏、有整合力的IP操盤手

這家公司必須回答兩個核心問題：一，如果沒有IP，靠什麼價值來生存與擴張？

二，如果只是一家代理商，我的組織設計、產品節奏與市場行動，如何形成規模化與整合性？

這是所有內容代理型企業必須直面的根本命題。特別是當企業走出第一階段穩定期，準備跨足更大市場，這兩個問題會從背景噪音變成主旋律。

代理商沒有自創IP，所有內容皆來自國外授權，不是不能做，但必須說清楚，你在價值鏈中貢獻什麼？不創IP，那靠什麼做出差異性？這種商業模式若不能明確界定出自己在價值鏈中的獨特價值，便會成為一次次資訊不對稱的臨時買賣。

迪士尼之所以能成為全球化內容機器，關鍵在於，它將創意轉化為一整套商業節奏與組織協作機制：從動畫到商品、主題樂園、旅行社服務，每個環節都以IP為核心，在前期規畫一個清楚的節奏串起每個BU、排程與布局。

代理商未必要成為內容創作者，但必須成為一個有節奏、有整合力的IP操盤手。代理不是劣勢，除非你不知道自己為何而代理。未來能活下來的代理商，不會是手上握最多IP的那一個，而是能讓每一個IP在自己手中變成一場整合性商業事件的那一個。