每年進入第四季，企業便開始思考來年的策略方向，或進一步盤點中長期的發展重點。

最近受邀參與幾場企業內部策略會議，幾乎每場都以「趨勢」作為起點。

從Z世代的價值觀轉變、高齡社會的結構壓力，到生成式AI的應用潛力，報告內容詳實、脈絡清楚，但若回到策略規劃的核心，往往還有一段距離。

會議中我常提出一句簡單的提問：「在這些趨勢下，對你們的市場競爭與顧客行為會產生什麼具體影響？這個影響跟你們後面的策略重點有何具體關係？」。

我發現趨勢分析已成為許多公司策略會議的「標配」，但卻未成為策略選擇的依據。

策略在找到差異化的動能與做法

策略規劃的目的，不是僅在於預測環境變化本身，而是能找到下一階段能創造差異化的動能與做法。這通常圍繞兩個問題：

在當前賽道中是否需要採取新的戰法？

是否出現值得轉進的新賽道？

要回應這兩個問題，趨勢分析當然重要，也是必要的，但前提是它必須能回到競爭者與用戶的視角進行探討。

否則再多的資料分析，也只是資料堆疊，無法引導出有效的策略行動，例如：PEST分析是企業常用的環境分析工具，它分別從政治、經濟、社會、科技四個面向來檢視變化，這本是建立外部分析視角的好工具，但若分析後無法拉回到競爭者與顧客，那就難以從中提煉出策略行動。

四層思考，讓趨勢回到市場現場

為了讓趨勢分析真正與策略規劃接軌，我建議企業可以採取由外而內，從環境分析走向策略判斷的四層次思考：

第一，從PEST四個面向出發，分析與盤點環境變化，掌握對未來環境變化的全貌。在這個層次，尚不需要決策，只求能建構或掌握外部環境變化的基本輪廓。

第二，回到你所在的賽道中，觀察在這些趨勢的影響下，目前的競爭者和用戶組合是否會改變？必須要分別判斷在新的趨勢下，會有哪些新的競爭者加入？誰逐漸退出？有哪些新增用戶？有哪些人會退出？它們的佔有率以及購買量的變化？另外，就行為端而言，競爭者與用戶的行為是否會改變？是否有任新型態的競爭或消費行為？

第三，基於上述競爭者、用戶在組合與行為的變化後，企業必須回過頭來檢視，是否需要調整現行的戰法？我們目前的商業模式是否對應得上市場競爭態勢？

第四，除了在既有賽道下進行戰法調整外，還應進一步評估是是否有浮現出新的策略切入點，也就是新賽道，它不一定只是新市場，有時可能是產品的重新定義、服務的交付模式、抑或商業模式的重構。而在這條賽道裡主要參與者是誰？顧客是誰？彼此的價值交換場景為何？而你有沒有能力與位置，切入其中？

這四層思考，可以讓趨勢分析真正落實到市場脈絡與策略選擇，而不是僅止於環境分析報告。

Airbnb 的轉折，來自看見市場的新機會

Airbnb 的成功，表面上來自解決「旅客訂不到飯店」的痛點，但真正關鍵在於，他們嗅到了旅宿市場結構的鬆動與重新排列。

而且，這並非單一趨勢所致，而是多股力量的交會。在社會面，共享經濟觀念逐漸普及；在經濟面，個人更願意善用閒置資源；
科技面，智慧型手機與評價系統的普及，讓陌生人之間的信任機制得以建立。

然而，真正形成新市場的關鍵，在於他們觀察到雙邊結構的改變。傳統飯店在供給端缺乏彈性，無法快速回應需求波動，而顧客端則愈來愈多人願意接受更生活化、價格更合理的住宿選項。當個人房東願意釋出空間，新的供應者與使用者便自然浮現，雙邊市場的價值交換場景也因此成形。

Airbnb 並非靠趨勢預測成功，而是看見了當下競爭者與顧客改變的新機會。

趨勢不是答案，而是提問的起點

策略規劃不該只是從資料整理開始，而應從問題設計開始。趨勢本身不是答案，而是提供觀察與判斷的方向。

面對未來趨勢，不妨先問自己：這個變化，是否正在改變顧客的選擇依據？是否正在重塑市場的競爭規則？如果答案是肯定的，那麼這個變化就不只是資訊，而是需要作出選擇與佈局的訊號。

因此，把趨勢看清楚是一回事，能否從中做出明確的判斷，才是策略的開始。