收辭呈，是主管的必經之路；但重點不在收辭呈，而在收到辭呈之後，你怎麼面對辭職者、團隊與自己。
坦白說，會真正重擊你的只有極少數的辭呈，那是你多年培養的人才；其他的八、九成辭職者，你大概都能理智對待，給感謝、給尊重、給祝福，這些都不難。
但如何面對愛將出走，可看出一個領導者的人格成熟度，這背後有三層需要突破的心理關卡。
一、情緒依附鏈的消失：兩人長期培養出的相知相惜，這條情緒鏈結一旦突然被切斷，初期一定會感受到喪失、悲傷，甚至出現「分離焦慮症」，即便再成熟的人，都需要時間治癒。
但也有主管將部屬「家庭化」，以撕毀辭呈、不交接、反覆慰留等情緒勒索方式拒絕跟部屬說再見；也有人把離職看成對自己的背叛，報復、詆毀、由愛生恨來應對自己的「被fire」，這種「#逃避型人格」面對愛將出走，總是表現得混亂而幼稚。
這種主管，不用說，他的領導力一定不及格，人治導向，制度不彰，公司績效通常不好。
二、團隊凝聚力的焦慮：表現卓越者的離職，一定會影響團隊士氣，留下來的員工可能產生「倖存者內咎」，為離去者悲傷，成為潛在的離職者。
此時，領導者若能公開肯定離職者的貢獻，並給予有溫度、個人化、誠摯的祝福儀式，並再度強調企業願景、重新梳理工作方向，不但可消除留存者的不安，並可將明星離職危機轉化成正向雇主品牌的塑造。
但這關要能跨過，考驗的是領導者的自信。
倘若一個人的內心不夠強大，他是無法公開面對此事，只是盡可能的掩蓋、逃避，希望假裝沒有此事發生。然而員工的眼睛是最雪亮的，他們會更看清你此刻的脆弱與無能。
三、個人價值感的否定：這是最難的一檻。
「員工離職，不是錢給少了，就是心委屈了，而這兩個問題，都是主管的問題」，這類言論將員工離職全歸咎主管，將使「內歸因型」主管過度自責，這種戰敗情緒若沒有被適當疏導，一味的隱藏堆積，將摧毀一個人的領導能量。
然而一個員工的離職，內部推力可能占六成因素，外部因素也不可忽視，如產業變遷、員工生涯轉折，領導者應打破「全責幻覺」，才能健康的面對自己與團隊。
每一次的職場告別，都不應該是一個結束，而是一個新的開始。在理性上，領導者客觀分析離職原因後，應抱持成長心態，面對問題，改善結構，優化自己的領導風格、建立更好的薪酬制度、打造正向的企業文化；在情感上，給予離職者、團隊、自己一個正向的肯定與感恩。
好好說再見，對過去做一個總結，也是對未來的祝福。祝福對方，也是對自己最好的祝福。
因為真正的領導力，不在於你留住了多少人，而是你如何影響他們。
如布蘭森所說：「人來人往是正常的。如果有人離開，去追求他們的夢想，我為他們鼓掌。我們的目標，是讓他們在維珍的時光成為他們生命中最棒的經歷之一。」
