1.50年金屬板材製造商完成首起海外購併，收下英國經銷代理7成股權，但剛併子公司卻面臨獲利下滑，該硬撐給資源或先求穩、下修營運目標？

2.商周CEO學院院長邱奕嘉與安永何淑芬、任孝穎解析：購併勝負關鍵在人與策略。最大的風險不是「選錯邊」，而是沒有檢視背後的策略邏輯。唯有釐清成長目標、整合共識、系統性的規畫，才能成為邁向國際的新引擎。

企業成長過程的七大成長痛：策略、人才、組織、文化、流程、環境和品牌。商周CEO學院院長邱奕嘉邀請六家顧問公司，分析企業真實面臨的兩難痛點。

此個案主要痛點在「購併」。購併後，母公司受關稅衝擊、資源縮減，此時該求穩，降低子公司獲利目標，或儘管將增加母公司財務壓力，也持續提供資源？

我們是一家五十年的金屬板材製造商，今年完成第一起海外購併案，收購在英國的經銷代理商。這次購併意義重大，是我們從代工貿易轉型為自有品牌的關鍵一步，因為掌握通路，才能第一時間掌握市場最真實的回饋。英國是主要進口國之一，這次的目標很明確：加速成長、更貼近市場，並深入掌握當地的消費者聲音。

我們買下七成的股權，計畫在未來四年內再收購剩下的三成，分兩次收購的底層邏輯是：一方面深怕這位原本是老闆的總經理，拿到錢後會失去衝勁。

另方面，過去是合作夥伴，現在成為一級主管，這種關係的轉換非常微妙，如何拿捏與這位英國總經理的磨合，以及如何確保兩家公司文化的融合，將是未來的一大考驗。

最讓我糾結的兩難，是「獲利」與「成長」的取捨。

在購併前，母公司獲利良好，有資源支持子公司全力衝刺成長，因此我要求總經理每年業績成長二五％，孰料現在新台幣快速升值，侵蝕公司獲利，母公司給不出那麼多資源支持英國通路成長，但如果因此對方要求下調成長目標，又怕積極性降低，發揮不了購併綜效。

我現在該求穩，確保母公司獲利就好，還是放手提供資源衝刺成長，儘管這會犧牲利潤、增加母公司財務壓力？

真是「他不衝你緊張，他衝你負擔大」。這也是這場購併，我面臨的首要課題。

▌安永何淑芬、任孝穎解析：
在細節裡創造共贏，才是海外購併勝負關鍵

這起英國通路購併案，不只是交易，更是該公司能否成功轉型、邁向國際的重要一步。領導層已意識到，購併後整合（PMI）的核心在於「人」，尤其是與被併公司總經理的關係磨合，以及如何確保交易後真正產生綜效。根據經驗，我們提出三大課題與解方。

一、釐清綜效，重新定義成長目標。個案對被併公司的估值，假設其成長率能由二○％提升至二五％，但前提是「母公司會提供資源」。如今受川普關稅影響，若缺乏資源挹注，總經理是否仍能達到二五％？雙方須重新拉齊認知。

建議個案與總經理開誠布公，根據新環境設定更符合現實的目標，再討論母公司可提供哪些資源（如自動化設備、行銷、人才）協助達標。這份共識應成為雙方關鍵績效指標（KPI），並納入總經理的績效獎酬，以確保成長承諾落地。

二、落地信任，同時做兩手準備。這次購併的隱藏議題在於「關係轉換」──原本的合作夥伴，如今成為子公司執行長。如果角色轉換不順，將阻礙整合。

避免關係轉換風險，有以下建議做法：

1.文化融合，創造歸屬感。雖然西方人對所有權變動較理性，但難免出現「台灣人憑什麼管我」的心態。個案必須讓對方核心幹部感受到自己是集團一分子，例如：面對面溝通，聆聽想法；提供具吸引力的薪酬與股權激勵；邀請參與集團高層會議、團建活動。

同時避免「亞洲式管理」套在歐洲文化。英國人注重下班生活，尊重差異、創造歸屬感，遠比KPI更能留住人才。

2.兩手準備，預留接班人。即使總經理留任，他也可能只是過渡角色。個案必須預先設定接班人，例如副手或母公司派駐成員，並在盡職調查階段就評估關鍵人才，避免被單一個人掐住脖子。

三、系統性整合，降低風險。台灣企業常以「拍腦袋」心態買公司，若在國內尚有調整空間，但在陌生海外市場，若缺乏規畫，將會面臨巨大文化與管理風險。建議做法如下：

1.制定百日計畫。購併後整合必須縝密規畫，建議交割前，雙方共同制定「百日計畫」，涵蓋銷售KPI、供應鏈、IT系統、職能分工與時間表，做為整合契約。名為百日計畫，實際上從購併交割前便已開始。

2.派駐關鍵人員。交易完成後，應立即派駐財務長或財務經理到英國，從第一天開始掌握財務，財務是了解企業、掌握企業的命脈，宜優先部署，否則日後要收回控制權將極為困難。

這起購併案的成敗，不只在財務數字，更取決於領導人的心態。如果心裡想的是「買下來、整合掉」，團隊只會消極應付；但若相信「這家公司有價值，要共同創造化學反應」，整合將走出完全不同的結果。

海外購併不是買房子，而是開啟新戰場。能否在財務、人心與文化的細節裡創造共贏，才是決定勝負的關鍵。

▌邱奕嘉關鍵提醒：
糾結「衝不衝」卻忽略策略邏輯，是最大風險

此個案表面看似是財務投資的取捨，實際上是個更根本的策略抉擇。資源並非只要投入就會開花結果，關鍵在於子公司的成長藍圖是否清晰、是否具備在當地市場立足的差異化優勢，並展現真實需求，而不是為取得母公司資源的話術。否則追加資源只會增加財務壓力，卻換不到成果。

相對的，把資源留在母公司，看似穩健，卻可能在局勢多變的環境中錯失機會。對企業而言，最大的風險不是「選錯邊」，而是沒有檢視選項背後的策略邏輯，只糾結於「衝」或「不衝」。

我建議從四個角度思考：

第一，釐清策略目標。子公司憑什麼能持續成長？是品牌、通路還是技術？若沒有獨特差異化，資源再多也只是短期補洞。

第二，集團視角配置資源。選項不只母公司或子公司，還有其他市場與產品線。領導者應設計多條路徑，判斷哪一條能帶來最持久的成長。

第三，重視人心與文化。購併不只是錢的問題，而是人的問題。如何讓原合作夥伴轉換角色，真心認同集團文化，比KPI更決定成敗。

第四，系統性的整合規畫。海外購併不是買房子，而是進軍新戰場。若缺乏事前百日整合藍圖，只靠直覺，很容易陷入被動或扼殺彈性。

總結來說，策略從來不是簡單的「要不要衝」，而是「在哪裡衝、怎麼衝、為什麼值得衝」。

若沒有想清楚策略邏輯就急著投錢，最後不是資源耗盡，就是錯過更大機會。唯有站在高格局，整合組織、人才、文化與營運系統，並設計清楚的成長方程式，才能讓購併成為推動企業的引擎，而不是沉重的包袱。