我們在輔導資深領導者時，會要求他們描述自己團隊成員的表現。他們的回答通常會是：「他們很棒！人很好、很忠誠、很認真。」接著，我們會指出他們描述的都是籠統特質，沒有回答到問題中關於績效表現的部分：他們的目標是什麼？每位成員的表現如何？於是，他們會開始更深入的談論每位團隊成員的狀況，並和我們討論這些成員的優勢與缺點。然後他們大多會沉默片刻，才勉強承認：「或許我的團隊沒有我以為的那麼優秀。」
就某種程度上來說，可以理解領導者為什麼對團隊成員抱持正面看法，這行為也值得讚賞。領導者在僱用這些成員時，等於是把賭注押在他們身上，而且每位領導者通常都深信自己很有看人的眼光。透過高強度工作，讓領導者與團隊成員花很多時間相處，甚至超過他們與家人相處的時間。因此，團隊內部會形成高強度的連結，他們一起經歷過高潮與低潮，所以能深入瞭解同事的性格。此外，解僱團隊中的成員，也可能會為領導者帶來危機。其他團隊成員會作何反應？新僱用的繼任成員會不會在蜜月期結束後製造出新的挑戰？
領導者往往會開始出現容忍績效不佳的滑坡。他們想出一套說辭，解釋自己為什麼無法對有疑慮的成員採取行動，就像是容忍煩人的親戚，決定繼續維持現有的團隊成員。「我常看到的一個問題是，執行長把某些人留在職位上太久，或是沒有把正確的人安排在正確的職位上。」CCMP資本的董事長葛瑞格．布藍諾門（Greg Brenneman）說，「人們總是不情願改變。在我見過的團隊中，真正傑出的執行長與管理團隊，通常較能心甘情願的逐步改變自己，也比較願意接受改變。你會發現，即使是在非常優秀的公司裡，適得其所的員工也只占75%。而在狀況非常糟的公司裡，適得其所的員工可能只有25%。」
誰該留任？誰該離職？有時候，這個決定很簡單。在面對團隊中的傑出人才時，你最大的擔憂應該是他們多久後會被挖角，所以，你應該要確保他們持續接受新挑戰和更多賞識。你不該容忍那些什麼事都反對的人，他們時時刻刻都能找出理由，指出某個想法行不通。還有那些附和主管每句話的「點頭族」，也不該在團隊中久留。有些人的才智就是不足以勝任工作；有些人會對團隊的互動關係帶來負面影響；有些人慣用消極攻勢，在會議上許下承諾，卻不按計畫行事。如果你不解僱團隊中的害群之馬，其他人對你這位領導者的尊敬度將會下降；當你終於解僱這些人之後，他們則會訝異你為何拖這麼久才做出決定。
在決定人才去留時，最棘手的往往是那些處在臨界值上的人，他們符合許多團隊需要的特質，但身為領導者的你卻有些疑慮。該如何決定讓這些人留在團隊裡？其中一個方法是，依照直覺回答這個問題：「如果你的團隊中，所有職位都突然出現空缺，你會重新僱用哪些成員？」或者，你可以參考以下這些領導者使用的方法，測試你的團隊具有哪些人才優勢。
用前視雷達判斷團隊成員的成長性
安泰人壽的前執行長羅恩．威廉斯（Ron Williams）會使用「前視雷達」（Forward radar）能力評估團隊成員。觀察成員是否瞭解自己需要往哪裡成長，才能協助公司執行成長策略。「你的團隊成員都在以自己需要的速度成長嗎？每個人都有15%的進步幅度嗎？有些人可能會覺得：『只要我繼續保持現在在做的事，就不會有事。』」威廉斯說，「現在的世界正以非常急遽的速度變化、且變得更有挑戰。隨著你的商業規模越來越大，科技變得越來越複雜，你必須掌握這些改變，你永遠都不能停下腳步。你會發現有些人的能力不會隨著公司的複雜程度提高而進步，他們的『前視雷達』範圍只會變得越來越小。」
人才不適任的嚴重跡象：總是由你先挑出錯誤
軟體公司好雲（BetterCloud）的執行長大衛．波利提斯（David Politis）會透過一些跡象，判斷哪些團隊成員還沒準備好面對下一個階段的成長：
其中一個最明顯的跡象是，我反覆在他們負責的業務中看出他們沒看見的事物。如果每次他們的分內工作出現問題，都是我發現、而不是他們，對我而言絕對是很嚴重的警訊。我遇過這種狀況好幾次。
此外，我也遇過不少中階主管因為對自身能力沒自信，所以不願意聘僱可能會取代他們的新員工，使他們的職位受到威脅。但你永遠都應該僱用能力比你優秀的人。另一個跡象則是，當你在做明年度的計畫時，有些人會要求擴大一倍的團隊規模，而有些人則只要求多增加一位成員。他們無法預想接下來的成長階段與可能性。
團隊成員能否共創黃金時代？
迪士尼互動媒體集團（Disney Interactive Media Group）前財務長布魯斯．高登（Bruce Gordon）建議，領導者要使用「黃金時代」評估員工去留：
決定直屬員工去留是一件非常困難的事。鮮少有人會在工作時表現得極為差勁，但許多人在工作時的表現其實也不合格。領導者們總是難以開口告訴員工：「你是個很棒的人，工作能力也很不錯，但你在策略和營運面的水準沒有達到我的需求。」這不是一個以「量」為基準的決定，而是一個以「質」為基準的決定，這對許多領導者而言是一件非常困難的事，我在擔任主管時，也同樣覺得很困難。我有時會用領導團隊的「黃金時代」這個基準點來判斷，我是否有僱用到最好的人才。
我在迪士尼工作的30年間，只遇過3次黃金時代，每次都持續大約2到3年。在那之後，有些人會獲得升職。在黃金時代中，團隊中的每個人不但對策略、目標與價值觀都有共識，而且他們的能力也非常優秀。黃金時代最棒的就是那段期間非常愉快。當你處於黃金時代，成員之間能相得益彰。因此，你要做的試驗是：「這個人能不能讓我創造黃金時代？」接著，你就可以開始討論更換或不更換團隊中某個成員，會帶來什麼風險。
《領導者的試煉：600位執行長的智慧與教訓，最務實也最殘酷的七堂管理課》
作者： 亞當．布萊安特 Adam Bryant／凱文．沙爾 Kevin Sharer
譯者： 聞翊均
出版社：時報出版
出版日期：2022/11/15
作者簡介
亞當．布萊安特（Adam Bryant）
梅立克公司（Merryck & Co.）的常務董事，該公司的主要業務是高階領導能力開發與高階主管指導。哥倫比亞大學的魯本馬克組織特性與領導計畫（Reuben Mark Initiative for Organizational Character and Leadership）的資深顧問。
亞當是一名資深記者，於《紐約時報》擔任記者與編輯18年，曾和600多位執行長與領導人進行深度訪談，並依據這些訪談內容，從2009年開始在《紐約時報》上每週刊登〈領導人辦公室〉系列文章。他曾出版過兩本有關領導力的書，分別是《紐約時報》暢銷書《角落辦公室裡的內心話》與《快速敏捷》（Quick and Nimble）。
凱文．沙爾（Kevin Sharer）
全球最大的生技公司安進（Amgen）藥品的前任總裁、執行長暨董事長，帶領公司在20年間將年營收從10億美元提升到近160億美元。
凱文於2012年離開安進藥品，並在接下來的7年間在哈佛商學院講授策略與管理，和當時的同事暨如今的奇異集團執行長賴瑞．卡普（Larry Culp）及哈佛商學院院長尼汀．諾瑞亞（Nitin Nohria）共同創立了一堂廣受歡迎的課程，主題是執行長的生活與角色，以及如何領導高階主管團隊。
凱文曾擔任過雪佛龍（Chevron）、優尼科（Unocal）、諾斯洛普格拉曼（Northrop Grumman）與3M的董事會委員。在擔任總經理、董事與導師的期間，曾參與過20多次成功的執行長轉型，如今依然是許多跨國企業執行長的顧問。他畢業於美國海軍官校，曾在2艘攻擊型核子潛艇上任職。
責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤
