過去十幾年，我們致力於協助企業建立良好的工作文化。然而，在推動同仁改變工作方式與思維的過程中，經常遭遇消極抵抗，這無疑是一項艱鉅的挑戰。我們的團隊顧問侯安璐老師，擅長用「教練式對話」，讓人由內而外產生自發性的改變。
這套方法不僅能協助企業變革，也對我的親子關係產生了正向影響。我每天都會問我女兒，「你今天在學校都還順利嗎？」她總是回答：「還順利呀。」
自從我學習到教練式對話後，問題就不一樣了，「可以跟爸爸分享，妳今天在學校有沒有一件開心的事情？」
女兒也會樂於分享，像是「今天午休睡得很飽」。這2種提問方式帶來了截然不同的對話效果，你能發現其中的差異嗎？
侯老師也提到教練式對話，能改變主管與員工的關係，讓團隊更強大，並分享「教練力」在現代職場中的重要性。
主管的忙碌，很容易成為「帶人」的障礙
許多主管的工作行程已經被排滿，早上還沒進辦公室，就在回覆訊息、處理緊急問題，還有開會、決策、跟進專案等⋯⋯，一整天下來，時間彷彿永遠不夠用。
於是，「帶人」這件事，就變成一個擱置的選項。
「團隊應該自己能夠運作吧？」
「我交代得夠清楚了，他們應該知道該怎麼做。」
「這麼基本的事，還要我提醒嗎？」
但當結果未達預期時，主管往往感到失望，甚至開始質疑員工的投入與努力。其實，問題的核心並非出在員工能力上，而是如何讓他們願意主動發揮自己的潛力。這正是教練式對話可以發揮作用的地方。
教練式對話，為什麼能改變主管與員工的工作關係？
在過去的管理方式中，我們常見的做法有2種：
- 教訓式管理：直接指出錯誤，強調規範與糾正。
- 教導式管理：詳細說明該怎麼做，手把手帶領員工執行。
這些管理方式或許能發揮一定的作用，但也容易讓主管陷入「事事親力親為」的疲憊狀態。更重要的是，這些方式並不會幫助員工真正「長出自己的能力」。
教練式對話的核心，是透過「提問與引導」，幫助員工釐清自己的思路、找到自己的答案。這並不代表主管不提供方向，而是透過更開放的方式，引導員工自主思考與參與，進而提升行動力。
教練式對話的步驟
侯老師提出的 「i-Coaching 教練技術」，透過GREAT CYCLE模型，依不同情境循序引導，幫助同仁成長與突破：
建立信任空間（Grounding）
創造安全、自在的環境，使同仁能夠坦誠表達自我，在信任與尊重中開展對話。
量身打造教練引導（Realign）
根據個別需求與現況，靈活調整教練策略，確保聚焦於當下挑戰，而非僅依循固定模式。參考如GROW模型（Goal/Reality/Option/Way Forward）等經典框架，以結構化方式引導對話。
運用啟發性提問（Empower）
透過深度提問，激發同仁的內在思考與潛能。例如，不是問：「這麼簡單你怎麼沒做到？」而是：「你曾經為這個目標付出過哪些努力？還有什麼想再嘗試的方式？」鼓勵自我探索與動力建構。
促進療癒與自我整合（Awareness）
在對話過程中，幫助同仁釋放壓力、梳理思緒，培養自我覺察能力，進而促進內在整合。
引導具體且適性的行動（Take Action）
協助同仁規劃切實可行的行動方案，確保步驟清晰且符合個人狀況，使目標落地執行。
實踐驗證工具與技術（CYCLE）
導入經過驗證的方法與輔助工具，加速學習與突破，幫助同仁在實踐中精進與成長。
定期回顧與反思（CYCLE）
鼓勵同仁持續檢視進展，反思收穫與挑戰，並在成功時適時慶祝，以強化正向改變並建立持續動能。
透過GREAT CYCLE的循環落實，i-Coaching能夠有效支持同仁實現個人成長與行為轉變，提升專業表現與內在動力。
從「完成工作」到「帶出團隊」，主管需要什麼？
有些人可能會覺得，「這樣的方式聽起來很好，但感覺很花時間。」確實，教練式對話需要一點時間鋪墊，但這不代表它是低效的。
如果主管只是單純交辦任務，短期內或許能完成工作，但長遠來看，員工成長將停滯，主管則必須持續監督、催促與修正，這才是真正導致精疲力竭的根源。
當我們開始運用教練式對話後：
- 員工能更清楚自己該怎麼做。
- 他們願意承擔責任，因為這是「他們自己找到的答案」。
- 主管不需要事事親力親為，因為團隊能夠自動運作。
這不僅是一種管理模式的改變，更是對領導思維的根本轉換。當主管願意放慢腳步，從「指令式管理」轉向「教練式領導」，團隊的運作方式會逐漸改變。
很多時候，管理的關鍵不在於「做得更快」，而在於「如何讓團隊跟上你」。當主管開始運用教練式對話，不只是讓團隊的績效更好，更是讓每個人都能在工作中找到更深的價值與成長。
在未來的職場，真正的競爭力來自於「連結」與「影響力」，這正是AI難以取代的部分。
責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤
