某天，晚上9點我還坐在會議室改簡報。隔壁桌的同事走過來，看到我滿桌紅字筆記，有點驚訝的問：「咦？這不是今天下午就交上來的版本嗎？」

我笑了笑說：「對啊，但很多地方方向不太對，還得重改。」

她皺皺眉：「我看David那天不是也聽你交代半天嗎？」

我停下筆，望著螢幕，一時間答不上話。「是啊，交代了，也講得很認真，但做出來的東西，怎麼還是錯的？」這一幕不是第一次發生。

當主管後，最常出現的沮喪之一就是：「明明說過了，為什麼下屬還是搞不懂？」剛開始會歸咎於對方「執行力不夠」、「理解力有問題」，但時間久了才漸漸意識到問題，可能不是他們不懂，而是我們說得不夠清楚。

所以，我想和每一位也正在學習交辦任務的新手主管一起思考：

  • 為什麼會出現「說了但沒懂」的落差？
  • 任務交代該具備什麼元素，才能讓對方做得出來？
  • 當下屬做錯時，主管該怎麼處理才不會讓人受挫、自己也疲憊？

那些「我以為我講得很清楚」的時刻

曾經有一次簡報要修改，訊息中寫的是：「幫我把簡報整理得更有邏輯。」

結果做出來的內容顏色、排版確實整理得乾淨了，但整體結構沒變、資料沒補，甚至錯過了原本想要強調的邏輯主軸。

當下心裡的第一個念頭是：「不是說過要重整邏輯了嗎？」

對方一臉認真的回：「我以為你是說改一下風格，我還特地換了版型和主題色。」

這種情況不是第一次出現。回顧自己這幾年從執行者走向管理職，中間最深的體悟之一是：「交代事情，不能只交代方向；要交代得讓對方真的做得出來。」

溝通中的誤差，往往不是態度問題，而是語言不對等

當任務交辦後，出現落差，其實不一定是誰做錯，而是雙方的「理解模型」不一致。

從主管角度，可能已經有一個很明確的期待畫面：資料要齊、邏輯要順、風格要改。但傳達出來的語句，卻只落在「整理一下」、「優化一下」、「修改一下」，這類模糊詞彙。

而站在執行者的立場，如果缺乏經驗或參考依據，只能從字面理解，並根據自己的認知去執行。

就像有位朋友曾說：「主管叫我整理會議紀錄，我以為是整理重點，結果她要的是一句句轉寫。」

任務交辦，要講到「讓人能接得住」

這幾年我反覆在練習一件事：怎麼說話，才不會讓對方「聽錯方向」，或者「抓不到標準」。

以下3個做法，是自己走過很多溝通誤差後，漸漸內化下來的原則，也想分享給每一位正在學習交辦任務的主管。

1.交代任務時，不只是說要做什麼，而是說「做到什麼程度、長什麼樣子」

與其說「簡報幫我改一下」，不如換個方式：

「這份簡報目標是讓客戶理解我們的提案價值。希望看到的成果是10頁以內的清楚結構，加入與現況的差異化比較圖，補上我們的核心優勢。完成標準是，看完10分鐘內能說出我們最強的賣點。」

這樣的交代方式，會讓彼此在第一時間對齊「期待畫面」。

2.任務結尾時，多問一句：「這樣聽起來，你怎麼理解？」

有時候，並不是對方偷懶或心不在焉，而是聽進去的內容和主管腦中的邏輯結構完全不同。

在交辦任務時，多增加一段互動確認的機會，不但能即時發現理解偏差，也讓對方更有參與感與責任意識。

這種做法不是不信任，而是彼此的認知同步。

3.一次交代到底，不如分段給任務、逐步導入

很多時候會希望同事「一次搞定」，於是交代時就把背景脈絡、操作細節、標準要求全部一次丟出去。但其實，對方不見得能一次吸收全部資訊。

我改用「分段導引」後，成效反而更好。比如：第一次交代時，只講目標與方向：第二次初步成果出來時，再補充細節與優化建議；第三次完成後，一起做結案回顧與標準建檔。

這樣的節奏不但可以循序漸進，也更適合培養夥伴的成長與學習能力。

當成果落差出現，如何開口不傷人，又能改對方向？

當發現結果不如預期，我們很容易對下屬的第一個反應通常是：「又做錯了」。但這時候的語氣、做法，其實會決定團隊的未來合作成果。

以下是我整理出來，讓反饋更有建設性的方法：

  • 從對事開始，不先批評人：「我們一起來看看這一頁的呈現方式，好像跟我們想討論的主軸有點不同？」
  • 加入引導式提問：「你當時是從什麼角度出發去設計這一頁的？」
  • 補充清楚的示意與標準：「我們這邊希望的效果是A，所以會需要像B這樣的結構或資訊。」

在這樣的溝通過程中，雙方其實都會學到：溝通是為了對齊想法，而不是評價彼此。

錯誤，不是要指責誰，而是幫助彼此對齊下一次怎麼做得更好

過去我也有過這樣的經歷：有次急著改一份重要簡報，在交代時只說「這幾頁邏輯有點亂，幫我重新調整一下」，結果對方改完後還是很多問題。

當時其實很氣，心想：「怎麼還是沒改對？」但後來冷靜下來，改成在Canva上具體標出每一頁的修正重點，附上範例截圖與對應說明，結果對方2天內就做出一份幾乎不用再動的簡報。

那時心裡有種深刻的體會：說得模糊，不代表有溫度；講得具體，不等於苛刻。如果能讓對方做得更好，就是一種真正的合作。

作為主管，學會交辦任務的本質，是在訓練「引導力」

交辦事情不只是為了讓任務完成，更是累積團隊默契、打造共同語言與判斷標準的過程。而這件事，其實會決定未來能否「交辦一次就有效落地」。

很多一人公司、微型團隊或新手主管，會覺得「自己做最快」，但如果長期這樣，時間與精力永遠綁在自己身上。

讓人能聽懂、做得出來，才是從「做事者」走向「帶人者」的轉折點。任務交代的好壞，決定團隊成長的速度。

有時候結果不如預期，不是因為下屬不夠努力，而是主管還沒練好表達的邏輯與結構。

如果總是在幫團隊補洞、修稿、重做，也許不是能力問題，而是交辦方式還可以更優化。我們都不是天生就會帶人、會講話、會拆解任務的人。但只要願意一點一點調整，每一次任務交辦的過程，都是自己成為更好主管的練習機會。

所以，送給每一位正在學習帶人的主管：不是要說得很多，而是要說得剛剛好。讓任務被理解、被接住、被做出來，就是一種溫柔而穩定的領導力。

＊本文獲「Livia Yang」授權轉載，原文：【菜鳥主管成長日記】我交代很清楚了，為什麼下屬還是做錯？

責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤