6月大學放榜後，兒子開始思考一件事：如何賺到自己的第一筆錢。他明確告訴我，不想再事事伸手要錢，希望能靠自己存些生活費。經過幾番考慮，他選擇了「家教」這條路。對於一個剛考完試的年輕人來說，家教不僅時薪高，還能靈活安排時間。
然而，現實的挑戰很快出現。雖然他在網路上找到2位國中生，但通勤成了巨大的障礙——單趟需1個多小時的路程，夏日的酷熱和時間成本，讓他開始猶豫。
作為前台積電營運績效部門的主管，我很清楚，這是一個典型的「成本／效益」判斷問題。時間、體力和金錢的投入與回報必須量化，否則在執行過程中容易失去動力。
於是，我提出了一個建議： 「爸爸這裡有個工作機會，你可以考慮一下。」
我告訴他，我的書《思維的良率》今年5月已在日本出版，現已有繁體中文、簡體中文與日文版本。我計劃在年底前推出英文版，需要有人協助翻譯這本7萬多字的書。如果他願意，我會以字數計價，支付合理的報酬。
對於一個剛成年、想賺錢又不想浪費時間在通勤上的年輕人來說，這無疑是一個「雙贏提案」。不需要出門、不用吹風淋雨，還能在冷氣房裡完成工作。
更重要的是，這份工作本質上是一個深度學習的過程——將中文翻成英文，不僅是語言轉換，更是對知識架構與概念精準度的鍛鍊。
他考慮了幾天後答應了，並承諾1個半月後交出完整譯稿。
兒子從「沒興趣」到「深度投入」
過去，兒子對我這本書興趣缺缺。對他來說，這只是一本爸爸寫的「管理書」，與他的人生似乎無關。然而，翻譯是一個強迫自己與內容正面對話的過程。幾個禮拜後，我驚訝的發現，他不僅能讀懂文字，還主動去研究如何更精準的將內容轉換成英文表達。
書中有許多我在台積電的管理方法與企業輔導案例，我建議他上網查閱更多有關台積電的制度與文化背景，這樣在翻譯時才能把握核心含義，而非逐字直譯。他照做了，甚至在幾次對話中，反過來與我探討書中的管理概念。
更讓我意外的是，他開始將書裡的邏輯與時事連結。前幾天，正好有一則關於台積電員工洩密的新聞，他第一時間跑來找我討論。這不僅是他完成工作，而是進入了「主動思考」的狀態。
在兒子身上，發現驅動人才學習的方法
企業中的人才培育與家庭教育，其實有許多共通點。許多主管抱怨年輕人「學不進去、提不起勁」，但本質上問題往往不在「年輕人不努力」，而是任務設計與驅動機制沒有對準。
這次的翻譯專案之所以能讓原本對管理書毫無興趣的兒子短時間內從被動轉為深度投入，我總結出3個驅動年輕世代的關鍵：
1.即時性回報
Z世代對長期承諾的耐受度較低，他們更習慣在短週期內看到成果。翻譯專案按字數計價，進度與報酬高度掛鉤，讓他每天都能感受到「自己離目標更近」。
2.自主權與彈性
他可以決定每天何時翻譯、翻多少、用什麼方式查資料。對年輕人來說，自主權和彈性是重要的動力來源，比固定薪水更能激發投入度。
3.學習的意義感
年輕世代對「為什麼做」的敏感度高於「怎麼做」，意義感對他們尤為重要。我不僅要求兒子翻譯，還讓他理解這本書若翻譯成英文版，對爸爸的公司會帶來什麼幫助。
與其一味要求年輕人「多學一點」，不如思考如何設計一個能同時滿足自主性、即時回報和意義感的任務。企業領導者若能掌握這3個要素，不僅能激發新世代的學習熱情，還可以縮短員工投入與產出的時間差。
給主管的3個管理啟示
1.任務設計必須考量員工的需求
如果任務無法對應員工的需求與動機，投入度必然下降。領導者應在分派工作前，先辨識對方的驅動因子，並將專案與之對接，形成天然吸引力。
2.透明與可量化的激勵機制
以字數計價的方式，讓報酬與產出直接掛鉤，避免模糊空間與爭議。企業在設計績效制度時，應確保評估標準的可視性與公平性。
3.讓學習內嵌在任務中
人接受到單純的學習指令時，往往缺乏動力，但當學習成為完成任務的必然過程時，員工會自然投入。這種「任務即訓練」的設計，是高效組織培育人才的重要途徑。
意外收穫：親子關係升溫
對我而言，最大的收穫並不是譯稿本身，而是父子間的對話頻率與深度明顯提升了。以往，他很少主動和我討論專業議題，大多是我在單向輸出。
但這次，他會帶著問題來找我，甚至主動將現實案例與我的觀點對話。這是雙向互動的開始，也是彼此認知升級的契機。
親子間的連結與信任，不是靠說教建立的，而是在共同完成一次次有意義的任務中養成。這次翻譯專案，對他是一次職場預演，對我則是一次管理啟發，對我們兩人來說，都是一次珍貴的共同成長。
責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤
