認識黃男州二十六年。我們算是金融與媒體圈的「同期生」，一路看著他從當年43歲、台灣金控界最年輕的總經理，到55歲接掌銀行董座，再到58歲成為金控董事長。這麼多年來，外界總津津樂道他「玉山寶寶」的出身、清大動力機械的理工腦。
我帶著商周百億CEO班的學員們走進玉山。男州讓他的核心經營團隊，個金、企金執行長、永續長、數位長等多位一級主管，全程參與我們的行程。
玉山同仁笑著說，是他們第一次如此龐大的一級主管團隊全程接待外部參訪，規格超過法說會。在學員的問答環節，男州不僅讓一級主管們站上第一線回答提問，給他們獨當一面的實戰歷練，自己則在旁仔細聆聽，並在關鍵處適時補充，展現高度的信任和栽培的用心。
玉山的執行力、凡事講求的紀律，以及在每個動作細節上對「人」的細膩考量，在這次參訪中展露無遺。從入門的親切接待、指派專人攝影記錄、參訪分組的流暢，到每一位玉山主管（包含男州本人）都對學員背景資料瞭若指掌，人手一份學員名單與簡介，甚至在問答過程中，身旁的一級主管們無不勤作筆記，做足功課。這些細節，都再再顯示玉山將事情做到極致的文化。
玉山的領導，不是個人秀，而是整個艦隊的協力作戰。在一個強調規模與資本的產業裡，沒有財團背景的玉山，究竟是如何靠著專業經理人，締造出今日市值第五大金控、獲利持續創新高的成績？
答案，或許就是我多年前為玉山下的註解：「愛與紀律」。
這兩個是很矛盾的詞，正是男州身上那股溫暖特質的核心，也是玉山以人為本、最難複製的競爭力來源。
一、「連總經理都敢票選」：信任的極致展現
我原以為，玉山「票選」總經理的創舉，或許是早期草創階段、男州當年又特別年輕時的特殊做法。沒想到，當男州親口說，他自己是當年近三十位候選人中被主管們一票一票投出來的，這個制度至今依然存在，全場學員無不驚嘆。
這不只是民主，更是對「人」最極致的信任。玉山相信，當專業難分軒輊時，團隊的認同感、部屬的「心服口服」，比高層的指令更重要。這種做法，打破金融業森嚴的層級，它傳達的訊息是：在這裡，每個人的意見都被重視，每個人的未來都與組織緊密相連。這份「被信任感」，正是凝聚人心，讓玉山人才「挖不走」的關鍵。
二、「併購大事，三代同堂拍板」：共享的長遠眼光
如果票選主管是內部信任，那麼攸關企業生死的「併購案」，都敢讓七、八十位橫跨三代（年輕員工、中階主管、高階經理人）的玉山人共同參與討論，這展現的就是一種「視人為本」的長遠眼光。
創辦人黃永仁先生曾對提出質疑的併購顧問說：「這個併購案，年輕人要跟它綁在一起的時間比我們更久，你怎麼可以不讓人家表達意見？」這句話，說出玉山決策的核心：不只看冰冷的財務數字，更看重決策對「人」的長遠影響，以及透過共同參與，建立「併購成功之後的經營」共識。
我就直問男州，「近期的保德信投信併購案也是這樣嗎？」他回答：「保德信最後決定的時候，大概也是七八十個（人參與）。」
他們用嚴謹的保密協定（紀律），輔以深厚的信任（愛），讓這種看似高風險的決策模式，成為凝聚內部力量、確保方向一致的獨特法門。
三、「從員工、農民到AI」：無所不在的關懷
男州的領導風格，從他對「成為員工的最愛」的堅持可以略知一二 。他推動員工持股信託，讓九成五的員工成為股東，共享成果、共擔未來，打造真正的「生命共同體」，事實上，玉山金控的最大股東是自家員工，這在台灣所有金控中，是獨一無二的；他支持「瓦拉米計畫」，不僅是ESG，更是對花蓮布農族農民生計與土地生態的溫暖承諾 。
這份關懷甚至延伸到科技。當他談論AI，他想的是如何用AI模型幫助沒有薪資證明的市井小民也能貸款（普惠金融）；他問黃仁勳AI是否會有情感；他讓AI部門當他的老師。他看到的不是取代人的工具，而是如何讓科技更好地服務「人」，並強調領導力、同理心這些人性的價值，永遠無法被取代 。
這趟玉山行，證明了即使在最講求效率與資本的金融業，以「人」為本，用「愛與紀律」打造的文化，依然能爆發出強大的競爭力。
男州與他的玉山艦隊，正用他們獨特的「人味」哲學，在金融圈創造屬於台灣的奇蹟。
