升誰當部長都會得罪人？老闆最大的智慧，是解決沒有正解的問題

我在工作中所接觸的企業高層，以社長（編按：日本企業的總經理）居多。

不過，即便同樣是社長，他們所背負的責任也不一樣。有些社長底下員工上千、上萬人，也有些社長底下員工只有數百、數十人。一般來說，公司規模越大，社長的壓力就越大，因見識過許多大風大浪，所以經驗很豐富。也正因為如此，他們才能從眾多人當中脫穎而出，可說是人中之龍。

但是，我還是要說，不論公司規模多小，社長不愧是社長。發言的內容與思維（思考力）、說服力等，都與其他等級的高階主管級截然不同。

我曾和一位企業經營者談話，當時他剛從副社長晉升為社長，他說：「社長與副社長的差距，肯定比副社長與新進人員的差距還要大。」

這是因為，社長不再是某個人的部屬，而是必須獨立思考、歸納分析並做出最終決策，這需要非常強大的心理韌性。他承受的壓力，也是副社長所無法比擬的。

作為社長，每個決策都不能出錯，因為他就是公司的最後一道防線；無論如何，他都必須鍛鍊自己的思考力，並承擔起應有的責任—這正是企業組織領導者的宿命。

領導者應該要思考什麼？

讓我們再深入探討一下，領導者為什麼需要思考？又該思考什麼？

領導者最重要的工作，就是解決問題。什麼叫解決問題？就是提出可以解決問題的方案。只要問題解決，公司的運作就能一如往常。

但是，領導者應該思考的問題，並不是提出解決方案就好，而是該怎麼做才能更前進；甚至更多時候，領導者面對的是根本不存在解決方案的難題。

在經營者層級的教練課程中，我還發現，這些領導者們，所面對、思考的，是顧此失彼，進退兩難的困境。

舉例來說，某位經營者曾找我諮詢：「為了提升公司的業績，這個部門的發展非常重要。我認為，能力足以帶領部門、創造最大效益的不二人選，就是A。但是，若我讓A升任部長，有三位跟著我一路打拚的老將就有可能提辭職。但我實在找不到比A更適合的人選，我到底該讓A升部長？還是優先留住公司重要的老將？」

這位社長現在需要的並不是解決方案。因此，像是「不如賭一把，讓A升任部長」或「乾脆讓3位老將離職」這類光說不練、不負責任的意見，可說是毫無意義。在這個案例中，我唯一能做的，就是透過提問幫助社長進一步深入探討。

我反問了社長下述這些問題，但不是用質問的語氣，而是旁敲側擊，點到為止：

「為什麼A對公司業績這麼重要？」

「你想要拔擢A，是基於什麼樣的考量？你對A抱有什麼樣的期待？」

「你說有3位老將可能會因此離職，請問是哪3位？ 」

「為什麼你覺得他們會提離職？ 難道沒有其他方法嗎？ 沒有其他人可以替代嗎？如果要再找人，你會找誰？」

對於我提出的問題，社長皆一一慎重回應。

在這場一問一答的對話中，不僅幫助社長回顧自身的經驗，也促使他進一步針對現狀更深入的思考。我們討論了將近2小時，社長最後並沒有說「我找到答案了」，而是「我下定決心了，謝謝」。

由此可知，領導者所思考的，並非簡單的正確答案，而是能解決困境的具體方案。

• 真正的問題點是什麼？
• 問自己內心究竟想要怎麼做？
• 我到底在害怕什麼？

思考上述問題並不是為了找出答案，而是透過問題反覆推敲，最終得出能說服自己的結論。

身為領導者，他的思考模式是在當下不斷自問自答，並引導出屬於自己的結論。

據我所知，有一位大型企業的社長，為了培育未來接班人，就特意將優秀人才派到分公司擔任社長，並定期安排顧問教練課程，幫助他們拓展視野、培養全面性的思考能力。近年來，許多大型企業也採取這種方式來拔擢人才。

領導者所需要的，不是質問他「為什麼不這樣做」，也不是建議他「試試看這樣做」，而是透過提問：你現在真正想做的是什麼、是什麼契機讓你產生這想法、做這件事會有什麼樣的風險、該怎麼處理應對、最讓你感到不安的因素是什麼。

當你漸升高位，想要助老闆一臂之力，這就是一個好方法。

我甚至建議大家，從現在開始，找一位能引導自己思考的指導教練或上司，讓自己多練習從思考中導出結論。

當然，並不是隨時都能找到合適的對象，這時不妨將自己的想法與心情寫下來，不時反思、自問自答，或是透過寫筆記或日記，也都是很好的方式。從工作中退一步，你也能像領導者一樣思考。

＊本文摘選自大是文化《當你沒有新鮮的肝——不當主管你會更累》

責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤