在當工程師的時候，我常納悶：為什麼主管會下達一些難以接受的命令？明明風險極高，卻仍執意推進，最終只換來失敗結果。在自己升上主管後，我開始明白，有些命令背後，確實存在一些難以明說的理由。我逐漸理解當時主管的心境。
當職位越高，越容易獲得過度的情緒價值
隨著職位升遷，主管的影響力變大、手上資源變多，下屬也隨之增加。這時身邊開始出現一些很懂察言觀色的夥伴，會在主管提出看法與策略時，適時給予大量認同與肯定，甚至主動說服其他同仁支持主管的想法。
這類夥伴對政策推動確實有幫助，但當這樣的人越來越多，主管長期沉浸在義氣相挺的氛圍中，即使自認能廣納建言，也很容易陷入「大家都支持我」、「政策推動很順利」的假象，進而失去對實際現況的掌握。
真話總是刺耳，卻能照亮問題
回想工程師時期，每一個提案都得經過層層提問與審查，過程雖然辛苦，但最後的方案通常架構完整、執行穩定。這表示，真話雖刺耳，卻是任務發展中不可或缺的存在。
真正能帶領團隊前進的主管，並不是那些一言堂式的領導者，而是能提出政策、接受挑戰、經得起考驗的人。
主管對質疑的態度，決定了團隊敢不敢說真話
當主管職位越高，專案推動過程中，一定會出現「支持者」與「質疑者」。若主管只偏好支持聲音、聽不進不同意見，那些刺耳的聲音最終會逐漸消失。但這不代表成員不再質疑，而是選擇將話藏在心裡，調整對工作的態度與投入。
試想一下：當主管身邊圍繞的盡是支持者，不論說什麼都有人附和，就算是錯誤的命令，也沒人指出，最終只會讓主管產生誤判，無法理解為何自己帶得好好的，團隊氣氛卻越來越差、效率越來越低。
主管需具備辨別與接納建議的能力
對主管來說，溝通能力很重要，但辨別的能力更重要。當團隊成員發言時，主管應分辨對方是為反對而反對，還是真心提醒自己思慮不足。
「忠言逆耳而利於行」，當夥伴知道「說真話不會被貼標籤」、「自己的意見能幫助團隊成長」，就會更願意主動發言，會議也更有可能實現集思廣益的效果。
我們可以怎麼做到辨別與接納？以下是我目前使用的幾個做法：
承認自己的不足
主管也是人，也會有思慮不周或判斷不清的時候。當主管願意在公開場合承認「是我忽略了你們的提醒」、「我當時的決策其實可以更好」，團隊就會明白「實話是被接受的」。
討論錯誤時聚焦問題，不責怪個人
建立「解決問題」的文化。發現問題時，先釐清是系統設計不完整，還是人為疏忽；即便是人為錯誤，也應思考是否能用防呆機制預防，讓犯錯的人也能貢獻想法，避免問題再次發生。
定期設立逆向回饋機制
例如匿名問卷、每季一次的一對一會談等。以我個人經驗，這方式有效，能聽見平時難以察覺的聲音，並公開回應處理方式，讓夥伴知道建言被聽見、被落實。
以正向態度回應不同聲音
如果主管面對提問的回應是立即反駁，那怕說了一千次「歡迎發言」，也只會換來一千次沉默。應先說：「謝謝你願意提出這個想法」，再進入討論，這不僅能避免誤解累積，也提高了溝通效率。
進行角色交換的對話練習
讓員工設身處的思考：如果我是主管，遇到這情境會怎麼決策？主管也分享自己過去在基層的經驗，促進雙方理解，降低溝通落差。
這樣的做法，也有助於觀察出具有主管潛質的夥伴。而當建議被主管採納，對夥伴來說，就是能力的肯定，也更願意投入，對團隊整體發展有很大幫助。
會提出質疑的員工，是助力還是阻力，關鍵在主管的態度。這不是說漂亮話就能解決的問題，而是能不能從團隊裡，看到有多少人願意主動回饋，這就是最直接的實證。
＊本文獲「吳振興」授權轉載，原文：【會提出質疑的員工，對於團隊到底是助益還是難搞】
責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：林易萱
