在亞馬遜創立早期，貝佐斯會帶一把空椅子進會議室，不斷提醒團隊需要持續關注和聆聽客戶的聲音，不論他們有沒有實際出現在會議室裡。同時，亞馬遜也採取非常態的措施，確保組織聽到客戶的想法。這麼做的目標是希望客戶的意見、回饋確實用來發現、檢查和修補亞馬遜營運的根本問題。
貝佐斯要求所有管理者每年參加為期兩天的客服中心訓練。事實上，如果你剛好在對的時間來電，接電話的有可能是貝佐斯本人。理論上，從接聽電話產生對客戶的理解和同理心，會逐漸滲入組織最高層級。
想當然耳，在部落格、推文和臉書（Facebook）＊3貼文盛行的時代，一位客戶的負評就可能造成嚴重的後果。於是，貝佐斯投資數百萬美元創立了一套系統，以查看客戶在亞馬遜線上的意見回饋。舉例來說，我負責亞馬遜第三方賣家商場的階段，我們建立了內部電子郵件系統，希望能促進和掌握客戶和零售商的對話，利用數值追蹤客戶對第三方賣家和物流功能（亞馬遜物流〔Fulfillment by Amazon, FBA〕）的投訴；而物流功能能讓商家易於使用亞馬遜的配銷管道。
＊3 編按：2021年10月，創辦人馬克．祖克柏（Mark Zuckerberg）將Facebook改名為Meta，以反映未來專注於發展「元宇宙」的目標。
貝佐斯在2013年4月〈寫給亞馬遜股東的信〉，談到另一個客戶體驗推動亞馬遜創新的例子。
我們打造了自動化系統，尋找不符合亞馬遜標準的客戶體驗，然後系統會主動退款給客戶。一名產業觀察家最近收到一封系統自動發出的電子郵件，信上寫著：「我們發現您在亞馬遜隨選視訊（Amazon Video on Demand）服務租賃以下影片：《北非諜影》（Casablanca），遇到糟糕的播放體驗，很抱歉造成您的不便，並通知您已退回以下款項：2.99美元。我們希望很快能再次為您服務。」亞馬遜主動退款令這位客戶大感驚訝，他最後因此寫下此次經驗：「亞馬遜注意到我遇到糟糕的影片播放體驗，因而決定退錢給我，就因為這個原因？哇！這的確是把客戶置於首要。」
從客戶至上衍生的成功創新經驗，在亞馬遜公司史上不勝枚舉。促使出版業推出電子書，讓讀者能以更低的價格即刻徜徉書海。繳交年費79美元＊4可成為亞馬遜尊榮會員（Amazon Prime），獲得不限次數的隔日到貨服務，大幅降低線上購物阻力，並帶動公司營收成長。位居此領域領導和創新先驅地位的「亞馬遜雲端服務」的設立構想，是亞馬遜希望將自身研發的資訊基礎建設技術，與企業客戶分享。
＊4 編按：2024年7月的資料顯示，月費14.99美元或年繳139美元就可加入尊榮會員服務。
▍線上試閱
接下來，我要詳談亞馬遜最大的客戶推動創新案例──「線上試閱」（Look Inside the Book）。亞馬遜在2001年提出這項計畫，基本概念是希望讓讀者在買書前能夠先翻閱內容，模擬在書店購書的體驗。
這項計畫需要在亞馬遜網站上留下電子書的書籍內容，外界擔心可能引發版權問題，出版商憂心忡忡且心存疑慮。此外這項計畫成本高昂，因為每本書都要經過掃描和編列索引，形成龐大的物流挑戰。
貝佐斯同意大規模執行這個計畫，他認為這是確認計畫能否受到4300萬名活躍用戶歡迎的唯一方法。線上試閱功能首次推出便涵蓋超過12萬本書，資料庫高達20兆位元組，約為當時亞馬遜可以在所有地方找到最大資料庫的20倍大。
大衛．瑞雪（David Risher）＊5是亞馬遜第一位產品和商店開發副總裁，他讓公司營收由1600萬美元攀升至超過40億美元。在談到「線上試閱」策略時，他表示：「如果我們曾經採實驗性質，提供少量書籍讓大家試讀，例如一、兩千本，這樣不會引起公關或讀者注意。這其中有難以形容、卻極為關鍵的因素。如果大量推出會是什麼模樣？這是一項大型投資，機會成本也很可觀。亞馬遜可以將計畫束之高閣，但貝佐斯願意放手一搏。」最後出版商將「線上試閱」視為銷售利器。
＊5 編按：2002年離開亞馬遜，自2021年擔任共享乘車公司Lyft的董事會成員，於2023年4月17日接任執行長。
▍亞馬遜尊榮會員
許多人認為尊榮會員只是一項購物方案，但它其實是非常強大的客戶忠誠計畫。當我們提出這個構想時，貝佐斯想到航空公司聯名卡，並提及使用時絲毫沒有得到優惠的感覺，他希望推出能帶給客戶實質利益的忠誠計畫。亞馬遜的客戶非常清楚加入尊榮會員的好處，優惠一開始是免費兩日到貨，後來會員還能每月借閱Kindle電子書，免費欣賞部分串流電影和電視節目，這些服務全部包含在年費內。
亞馬遜尊榮會員自2005年2月推出以來，已經成為亞馬遜更遠大的策略──留住客戶，讓他們花更多時間和金錢，是亞馬遜在服務和產品上的重要推手。因為現在消費者支付年費119美元成為會員後，＊6便會更頻繁使用服務。再者，亞馬遜尊榮會員服務持續超越客戶的期望：Prime Now在主要城市提供同天到貨服務。
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最終亞馬遜維持全球最以客為尊的零售公司策略，大幅倚重另一條領導力原則──崇尚行動。你鮮少看到貝佐斯回應競爭對手的行動，他的想法是：基於客戶需求和體驗推出創新活動，迫使對手跟進才是最好的策略，即使這場創新讓你陷入掙扎或失敗。
「如果你注意競爭對手的一舉一動，你必須等待對手出招才能行動，但如果你將心思放在客戶身上，你就能先行一步，引領市場潮流。」擴展業務有兩種方式。一種是盤點你擅長的領域，並從技能出發擴展；另一種是確定客戶的需求，然後倒推學習新技能。這種以「客戶為中心」、而非「競爭對手為中心」的思維，即使在今天的亞馬遜組織中仍然隨處可見。我在雲端運算服務業務方面有相當多重要的經驗。我幾乎不可能讓同事去批評或評估競爭對手的產品，特別是在客戶面前。亞馬遜盡量把這些事情留給其他人處理，除非不得已才會這麼做。
＊６編按：2024年7月的資料顯示，月費14.99美元或年繳139美元就可加入尊榮會員服務。
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《亞馬遜領導力：亞馬遜14條最強管理與領導原則》
作者：約翰．羅斯曼（John Rossman）
譯者：顏嘉南
出版社：商業周刊出版
出版日期：2025/01/20
作者簡介
約翰‧羅斯曼（John Rossman）
創新與策略顧問
媒體最愛採訪的亞馬遜專家
曾位居亞馬遜的高階管理者，擔任商家整合總監（Director of Merchant Integration）期間，創建並擴展了第三方賣家：亞馬遜商城（Amazon marketplace business）業務，此業務如今占亞馬遜所有出貨單位的50%以上。此外，他還領導亞馬遜的企業服務業務，負責如大型零售百貨「塔吉特」（Target）、NBA、玩具“反”斗城（Toys “R” Us）等頂級品牌的合作。
後成為奧邁企業顧問公司（Alvarez & Marsal）合夥人兼總經理，協助企業開發和執行創新商業模式、技術策略和營運改善，客戶遍及《財富》（Fortune）五百大企業中的高科技、慈善和零售等產業。
現職為羅斯曼夥伴諮詢公司（Rossman Partners）負責人，專注於幫助客戶創新與成長。羅斯曼是設計和實施創新及數位商業模式與能力專家。他曾與比爾和梅琳達‧蓋茨基金會（Bill and Melinda Gates Foundation）、微軟（Microsoft）、高級百貨公司「諾德斯特龍」（Nordstrom）、德國電信公司「T-Mobile」、沃爾瑪（Walmart）等眾多知名機構合作。他同時也是全球媒體，如《紐約時報》（New York Times）、BBC、CNBC和彭博社（Bloomberg），採訪亞馬遜與創新話題時諮詢的權威專家。
他也提供主題演講和工作坊服務，專注於領導力、創新和企業文化的主題。由Executive Speakers Bureau代理。您可以透過info@rossmanpartners.com聯繫或造訪網站the-amazon-way.com了解更多資訊。
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責任編輯：高郁捷
核稿編輯：張勝宗
